27 ก.พ. 2551

ชำแหละต้นทุนบริษัทด้วยหลัก ABC

ชำแหละต้นทุนบริษัทด้วยหลัก ABC

คอลัมน์ L&S HUB

ABC ย่อมาจากคำว่า "Activity-Based Costing" หมายความถึง "การคำนวณต้นทุนกิจกรรม" ซึ่งเป็นวิธีการคำนวณต้นทุนโดยใช้ "กิจกรรม" เป็นฐานในการคำนวณ โดยปกติองค์กรส่วนใหญ่ใช้การคำนวณต้นทุนแบบดั้งเดิม โดยพิจารณาต้นทุนค่าใช้จ่าย 4 ประเภทหลัก คือ ค่าใช้จ่ายทางด้านบุคลากร ด้านพื้นที่ใช้สอย ด้านเครื่องจักรอุปกรณ์และด้านวัสดุสิ้นเปลือง

เมื่อเปรียบเทียบการคำนวณต้นทุนแบบดั้งเดิมกับการคำนวณต้นทุนกิจกรรม (ABC) ในการคำนวณต้นทุนกิจกรรมในขั้นแรกจะต้องมีการจำแนกเนื้องานตามกิจกรรมที่ปฏิบัติจริง

เมื่อแยกเป็นรายกิจกรรมได้แล้ว จึงจะพิจารณาค่าใช้จ่ายใน 4 ปัจจัยหลัก คือ ด้านบุคลากร พื้นที่ใช้สอย เครื่องจักรอุปกรณ์ และวัสดุสิ้นเปลืองของแต่ละกิจกรรม

จะเห็นได้ว่า "การคำนวณต้นทุนกิจกรรม" เป็นการคำนวณค่าเฉลี่ยของต้นทุนที่เกิดขึ้นในรายละเอียดตามเนื้องานที่ปฏิบัติจริง ซึ่งเรียกว่า "ต้นทุนต่อหน่วย" หากนำต้นทุนต่อหน่วย มาคูณด้วยจำนวนครั้งที่ทำกิจกรรมนั้น จะได้ต้นทุนโดยรวมของแต่ละกิจกรรม

ตัวอย่างการจ่ายสินค้าของบริษัท A จะช่วยให้เข้าใจในวิธีการคำนวณต้นทุนกิจกรรมในรายละเอียด หากบริษัท A มีลูกค้า 3 ราย คือ บริษัท X บริษัท Y และบริษัท Z โดยปริมาณการสั่งซื้อสินค้า สินค้าชนิดหนึ่งในเวลา 1 เดือนที่ผ่านมาของลูกค้าแต่ละราย มีจำนวน 100 ชิ้นเท่ากัน แต่จำนวนการสั่งซื้อและปริมาณการสั่งซื้อในแต่ละครั้งของลูกค้าแต่ละรายไม่เท่ากัน

เนื่องจากปริมาณการสั่งซื้อที่แตกต่างกันทำให้วิธีการจ่ายสินค้าจากคลังสินค้าเพื่อส่งมอบให้ ลูกค้าแต่ละรายมีความแตกต่างกัน ส่งผลให้ต้นทุนโลจิสติกส์ของการจ่ายสินค้าแตกต่างกันไปด้วย เช่น ถ้าสินค้าของบริษัท A ที่ขายให้แก่บริษัททั้งสาม มีปริมาณบรรจุกล่องละ 20 ชิ้น ฉะนั้นการขายสินค้าให้กับบริษัท Z น่าจะมีต้นทุนสูงที่สุด

เนื่องจากแม้ยอดขายจะเท่ากันกับบริษัทอื่น แต่ปริมาณการสั่งซื้อในแต่ละครั้งโดยไม่สามารถจ่ายออกมาเป็นกล่องได้ เนื่องจากปริมาณน้อยเกินไป เมื่อนับจำนวนครั้งในการทำกิจกรรมการจ่ายสินค้าออกจากคลังสินค้าจึงมีจำนวนสูงกว่าบริษัทอื่น

หากนำต้นทุนเฉลี่ยของการจ่ายสินค้าออกจากคลังสินค้าแต่ละครั้งมาคูณกับจำนวนครั้งของกิจกรรม จะทำให้ต้นทุนโลจิสติกส์โดยรวมที่เกิดขึ้นสูงกว่าบริษัทอื่น

อย่างไรก็ตามวิธีการสั่งซื้อ ปริมาณการสั่งซื้อ ตลอดจนจำนวนครั้งของการสั่งซื้อล้วนเป็นไปตามความต้องการของลูกค้า ซึ่งทางบริษัทผู้ขายไม่สามารถกำหนดได้ แต่อาจนำกลยุทธ์ทางการตลาดมาใช้ เพื่อสร้างแรงจูงใจให้ลูกค้าปรับพฤติกรรมการซื้อให้เอื้อประโยชน์ต่อการลดต้นทุนของกิจกรรมโลจิสติกส์ที่เกิดขึ้นได้ หรือแลกเปลี่ยนข้อมูลดังกล่าวกับลูกค้า เพื่อให้ทั้ง สองฝ่ายเกิดความเข้าใจตรงกันในเรื่องของต้นทุนที่เกิดขึ้น อันจะนำมาซึ่งการเจรจาตกลงทางธุรกิจที่จะเอื้อประโยชน์สูงสุดกับทั้งสองฝ่าย

ฉะนั้น เพื่อให้เกิดความแน่ใจว่าต้นทุนโลจิสติกส์ของบริษัท Z สูงกว่าบริษัท X และบริษัท Y หรือไม่ เพียงใด บริษัทผู้ขายสามารถ ใช้วิธีการคำนวณต้นทุนกิจกรรม (ABC) มาใช้ โดยมีวิธีการคำนวณ ดังนี้

เนื่องจากสินค้าที่มีขนาดบรรจุกล่องละ 20 ชิ้น หากปริมาณการสั่งซื้อเป็น 20 ชิ้น จะสามารถจ่ายสินค้าออกจากคลังได้ทั้งกล่อง (case picking) แต่ถ้าปริมาณการสั่งซื้อน้อยกว่า 20 ชิ้น การจ่ายสินค้าออกจากคลังเพื่อส่งมอบให้ลูกค้า จะต้องทำเป็นชิ้นตามจำนวนที่สั่งซื้อ (piece picking) และหากปริมาณการสั่งซื้อมากกว่า 20 หรือ 40 หรือ 60 ชิ้น

การนำสินค้าออกจากคลังจะสามารถจ่ายออกมาได้เป็นกล่อง และที่เหลือจึงนำออกมาเป็นจำนวนชิ้นตามคำสั่งซื้อ

อนึ่ง กิจกรรมในการนำสินค้าออกมาจากคลังสินค้าประกอบด้วย ต้นทุนการจ่ายสินค้าเป็นชิ้น และ/หรือต้นทุนการจ่ายสินค้าเป็นกล่องตามแต่กรณี รวมถึงต้นทุนในการดำเนินการเพื่อเคลื่อนย้ายสินค้า ดังรายละเอียดในตาราง 1 และ 2 ตามลำดับ

ต้นทุนต่อการปฏิบัติงานหนึ่งครั้งหรือต้นทุนต่อหน่วย ในแต่ละกิจกรรมกำหนดไว้ดังนี้ การจ่ายสินค้าออกเป็นชิ้น 10 เยน/ชิ้น, การจ่ายสินค้าออกเป็นกล่อง 15 เยน/กล่อง, การดำเนินการเพื่อเคลื่อนย้ายสินค้า 50 เยน/ครั้ง ดังนั้นต้นทุนของลูกค้าแต่ละราย จะคำนวณโดย "ต้นทุนต่อหน่วย X ปริมาณ" ซึ่งจะได้ผลลัพธ์ดังแสดงในตาราง 2

ผลลัพธ์จากการคำนวณที่ได้แสดงว่า ถึงแม้ยอดขายของลูกค้าแต่ละรายจะเท่ากัน แต่ต้นทุนโลจิสติกส์จำแนกตามกิจกรรมที่แตกต่างกัน จะส่งผลให้กำไรสุทธิที่ได้จากลูกค้าแต่ละรายแตกต่างกัน

จากตัวอย่างที่ได้กล่าวมานี้จะเห็นได้ว่าแม้จะพิจารณาจากกิจกรรมการจ่ายสินค้าจากคลังสินค้าเพื่อส่งมอบให้ลูกค้าเพียงกิจกรรมเดียว มีต้นทุนแตกต่างกันถึง 1,175 เยน คือมีตั้งแต่ 325 เยน จนถึง 1,500 เยน ดังนั้น หากพิจารณาถึงต้นทุนในกิจกรรมอื่นๆ จะพบความแตกต่างของต้นทุนโดยรวมมากยิ่งขึ้น

จากผลการคำนวณสามารถระบุต้นทุนเป็นตัวเลขอย่างเป็นรูปธรรมเช่นนี้ ทำให้สามารถมองเห็นภาพรวมของต้นทุน จะช่วยให้บริษัทสามารถหามาตรการในการลดต้นทุนโลจิสติกส์ จะส่งผลให้บริษัทได้ผลกำไรสูงขึ้นในที่สุด

จากการคำนวณต้นทุนกิจกรรม (ABC) ทำให้ทราบว่าผลกำไรที่ได้จากลูกค้าแบบบริษัท Z ต่ำกว่าผลกำไรจากลูกค้ารายอื่น เนื่องจากการสั่งซื้อแต่ละครั้งมีปริมาณน้อย แต่มีจำนวนครั้งในการสั่งซื้อสูง เป็นจุดที่ควรจะได้รับการแก้ไข

แต่หากใช้วิธีการบันทึกต้นทุนแบบดั้งเดิม ที่แบ่งตามประเภทรายการค่าใช้จ่าย ผู้ประกอบการแทบจะไม่ทราบถึงความแตกต่างของต้นทุนที่เกิดขึ้น

แรงผลักดันทางด้านต้นทุน เราจะรับมืออย่างไร?

แรงผลักดันทางด้านต้นทุน เราจะรับมืออย่างไร?

สถานการณ์ทางเศรษฐกิจไทยในปัจจุบัน ยังมีความเสี่ยงอยู่มากพอสมควร ทั้งปัจจัยภายในและภายนอกประเทศอันได้แก่ สถานการณ์ทางการเมืองหลังจากการได้รับใบแดงของประธานสภาผู้แทนรษฎร กำลังซื้อของภาคประชาชนที่ถดถอย การถดถอยของเศรษฐกิจอเมริกา และที่สำคัญที่สุดคือแรงกดดันจากราคาน้ำมัน ที่ทำให้ต้นทุนการผลิตโดยรวมเพิ่มมากขึ้น

การเพิ่มขึ้นของต้นทุนในการผลิต ในขณะที่กำลังในการจับจ่ายใช้สอยลดลง ทำให้ผู้ประกอบธุรกิจต้องมีความระมัดระวัง รวมถึงต้องมีการปรับตัวเพื่อให้อยู่รอดจากวิกฤตดังกล่าว ซึ่งแนวทางในการรับมือกับปัญหาดังกล่าวสามารถกระทำได้หลายวิธีขึ้นอยู่กับประเภทของธุรกิจ โดยผมจะเสนอแนวทางแบบทั่วไป ที่สามารถกระทำได้ในทุกองค์กร

1. ลดการใช้พลังงานที่ไม่จำเป็น โดยเฉพาะระบบปรับอากาศและแสงสว่าง ซี่งทุกองค์กรต้องใส่ใจมากขึ้น แม้จะเป็นต้นทุนส่วนน้อย แต่ก็สามารถลดได้ง่ายที่สุด ถ้าอยากจะให้ได้ผลมากขึ้นต้องมีการกำหนดเป็นเป้าหมายที่ชัดเจน และส่งมอบเป้าหมายเหล่านั้นให้พนักงานทุกคนร่วมกันรับผิดชอบ

2. เพิ่มประสิทธิภาพในการผลิต ด้วยการลดจำนวนของเสียจากการผลิต ลดขั้นตอนการทำงานที่ไม่มีความจำเป็น ซึ่งอาจจะนำเครื่องมือ อาทิ 5ส. หรือ Six Sigma มาใช้จะช่วยทำให้การผลิตมีประสิทธิภาพมากขึ้น

3. วิจัยความต้องการของตลาด แม้ว่าการวิจัยทางการตลาดจะทำให้ต้นทุนสูงขึ้น แต่รับรองได้ว่าจะช่วยทำให้บริษัท ดำเนินกิจการไปในแนวทางที่ถูกต้อง ซึ่งจะเป็นผลดีกับบริษัทในระยะยาว

4. เพิ่มประสิทธิภาพของระบบ Logistic อาทิ ลดการวิ่งรถเที่ยวเปล่า

5. ลดการ Stock สินค้า มากเกินกว่าความจะเป็น ด้วยการนำเทคนิค "การสั่งสินค้าประหยัดสุด" มาใช้ ซึ่งต้องเริ่มจากการจัดเก็บข้อมูลการขายและการสั่งสินค้าที่ชัดเจน ประเด็นนี้ผู้ประกอบรายย่อยมักจะละเลยทำให้มีต้นทุนสูงขึ้นโดยไม่จำเป็น

6. สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้า ด้วยการสร้างความแตกต่างกับสินค้า หรือการสร้างห่วงโซ่มูลค่าในขั้นตอนต่างๆ

7. ลดขนาดของสินค้าแทนการเพิ่มราคา เพราะกำลังซื้อที่ลดลง การเพิ่มราคาสินค้าจะยิ่งทำให้ความต้องการลดลง

พรุ่งนี้มาว่ากันต่อส่วนที่เหลือครับ

26 ก.พ. 2551

สุดยอดภาวะผู้นำ

สุดยอดภาวะผู้นำ

คอลัมน์ Book is capital

เหตุที่ทำให้ต้องอ่านต่อหนังสือ "สุดยอดภาวะผู้นำ" หรือ Super Leadership ของ "ดร.เกรียงศักดิ์ เจริญวงศ์ศักดิ์" เพราะสะดุดคำโปรยปีกปกที่ว่า

...เราไม่ได้ขาดแคลนคนที่นั่งอยู่ในตำแหน่งผู้นำ แต่ขาดแคลนคนที่มี "ภาวะผู้นำ" ในตำแหน่งที่ต้องนำมากกว่า...

"ดร.เกรียงศักดิ์" บอกว่า เรื่องการเป็นผู้นำนั้นมีอยู่ 5 ก้าว

ก้าวแรก เตรียมตัวเตรียมใจก่อน "นำ" ก้าวที่สอง ตระหนักชัดต้องนำคน ก้าวที่สาม อำนาจต้องใช้ให้เป็น ก้าวที่สี่ นำคนไปสู่เป้าหมาย และก้าวที่ห้า อย่าหยุดพัฒนาในการ "นำ"

อะไรคือหน้าที่ของผู้นำ ?

"หน้าที่ของผู้นำคือการสร้างคน ไม่เพียงแต่สร้างงานที่ทำ ต้องสร้างคนด้วย ต้องทำให้เขาเติบโตอย่างมีศักยภาพ เพื่อให้องค์กรก้าวหน้า แข่งขันได้อย่างมั่นคงในอนาคต"

พอล เฮอร์ซีย์ และเคน บองคาร์ด สองผู้นำที่มีชื่อเสียงในแวดวงบริหารองค์กรย้ำว่าความสำคัญของผู้นำ คือการสร้างทีมงาน ฉะนั้นผู้นำต้องนำทีมงานเป็น

แล้วจะนำอย่างไร ?

สองผู้นำแนะนำว่า มี 4 ขั้นตอน และเป็นขั้นตอนที่ไม่น่าจะยากเย็นอะไร

ขั้นแรกคือ "ชี้ทิศทาง" บทบาทของหัวหน้างานในชั้นนี้ ควรเล่นบทบาทในการให้ทิศทาง เพื่อให้ทุกคนรู้ว่างานที่ทำนั้นจะก้าวหน้าไปอย่างไร

ขั้นที่สอง "สานสัมพันธ์" เมื่อทุกคนในทีมรู้ทิศทางแล้วว่า จะต้องรับผิดชอบอะไร หน้าที่ต่อไปของผู้นำ คือการสนับสนุนให้แต่ละคนในทีมทำความรู้จักกันและกันให้ดียิ่งขึ้น เพราะจะช่วยให้สัมพันธภาพภายในกลุ่มเข้มแข็ง มีความสามัคคี เป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน

ขั้นที่สาม "สร้างพันธะผูกพัน" ผู้นำจะต้องเน้นให้สมาชิกทุกคนภายในทีมเห็นความสำคัญของการทำงานร่วมกันให้ดีที่สุด โดยการแบ่งปันความรับผิดชอบ และพูดคุยเกี่ยวกับเป้าหมายของงานที่ต้องทำร่วมกันว่าต้องการทำอะไรบ้าง เพื่อให้ทุกคนรู้สึกเป็นเจ้าของร่วมกัน มีความรู้สึกว่าต้องรับผิดชอบร่วมกัน

และขั้นที่สี่ "แนะนำและทำให้ดู ผู้นำต้องทำหน้าที่เหมือนมัคคุเทศก์ และเป็นเหมือนโค้ชให้กับทุกคนในทีม"

"พาไป ทำให้ดู ให้คำแนะนำ ให้คำปรึกษา เพื่อให้ทุกคนในทีมเกิดความมั่นใจใน การเริ่มต้นคิดงานเหล่านั้นด้วยทีมของเขาเอง"

เมื่อผู้นำนำครบทั้งสี่ขั้นตอนนี้แล้วผลที่เห็นได้คือจะเกิดทีมงานที่มีวุฒิภาวะ

และเมื่อทีมงานมีวุฒิภาวะแล้วการขับเคลื่อนงานขององค์กรย่อมสมูทขึ้นอย่างแน่นอน

25 ก.พ. 2551

จีนจัดแคมเปญใหญ่ ยกระดับคุณภาพสินค้า“Made in China”

จีนจัดแคมเปญใหญ่ ยกระดับคุณภาพสินค้า“Made in China”

โดย ผู้จัดการรายสัปดาห์ 4 กุมภาพันธ์ 2551 15:03 น.

หลังจากสินค้า “Made in China” ที่ออกวางจำหน่ายในสหรัฐฯ ถูกสกัดด้วยการออกข่าวว่ามีการผลิตที่ไม่ได้มาตรฐาน และมีคุณภาพต่ำกว่าเกณฑ์รวมทั้งเป็นสินค้าอันตรายกับผู้บริโภค โดยเฉพาะในกลุ่มเด็กๆ เนื่องจากเป็นของเล่นเด็กเป็นส่วนใหญ่ ไปจนถึงยาสีฟัน จนกระแสการต่อต้านสินค้าจากจีนแพร่ระบาดออกไปทั่วโลก ทำให้ผู้ประกอบการในจีนไม่อาจนิ่งเฉยอยู่ได้อีกต่อไป

เมื่อปลายปีที่แล้วทางการจีนได้ตัดสินใจออกแคมเปญใหญ่ที่มุ่งเน้นการเร่งพัฒนาและปรับปรุงคุณภาพของสินค้า “Made in China” มีระยะเวลายาวนานถึง 4 เดือนเต็มๆ โดยมีเป้าหมายเรียกคืนความเชื่อมั่นของตลาดโลกต่อสินค้าที่ระบุแหล่งผลิตว่ามาจากจีนอย่างจริงจัง

ปัญหาที่เกิดกับแบรนด์ “Made in China” มาจากประเด็นหลักๆ คือ หดหายไปทำให้เกิดการทำลายมูลค่าของแบรนด์ (Brand Value) จนกระทบถึงความยั่งยืนของกิจการ กับเรื่องกลยุทธ์การบริหารแบรนด์มีความผิดพลาดเพราะความใส่ใจต่อผู้มีส่วนได้เสียน้อยมาก ไปจนถึงระดับความรับผิดชอบต่อสังคม (Corporate Social Responsibilitation) อยู่ในเกณฑ์ต่ำ

ด้วยเหตุนี้การออกแคมเปญพลิกฟื้นมูลค่าของแบรนด์ “Made in China” ครั้งนี้ของทางการจีนจึงมีความสำคัญ และเป็นภารกิจยิ่งใหญ่ที่ทำได้ยากเพราะเป็นมาตรการเชิงแก้ไขที่ทำกับตลาดโลกในทุกประเทศไม่ใช่แค่เพียงภายในประเทศ ทั้งที่เรื่องของการธำรงรักษาแบรนด์นั้นควรเป็นมาตรการเชิงป้องกันที่ทำเผื่อเอาไว้แต่แรก ไม่ให้เกิดเรื่องเหล่านี้ตั้งแต่แรก

แคมเปญที่ว่านี้ เริ่มมาตั้งแต่เดือนสิงหาคม จนถึงเดือนธันวาคม โดยประกอบด้วยการดำเนินการดังนี้

ประการแรก การกดดันให้ผู้ประกอบการผลิตอาหารเข้ามารับการตรวจสอบให้ผ่านมาตรฐานด้วยคุณภาพ

ซึ่งทำได้ไม่น้อยกว่า 98,000 ราย ในช่วง 4 เดือนที่ว่านี้ ประการที่สอง การออกมาตรการเชิงบังคับให้ผู้ประกอบธุรกิจเกี่ยวกับอาหารขนาดเล็กที่เป็นกลุ่มเป้าหมายลงนามในความร่วมมือ และข้อตกลงจะปรับปรุงการดำเนินงานเพื่อให้เข้าข่ายตามมาตรฐานระดับสากล ซึ่งผู้บริหารที่สามารถทำได้มีจำนวน120,000 ราย ขณะที่ผู้ประกอบการอาหารขนาดกลางและขนาดใหญ่ไม่ค่อยเป็นกลุ่มเสี่ยงเท่าใดนัก เพราะมักคำนึงถึงมาตรฐานระหว่างประเทศ หรือพูดง่ายๆว่ามีการกำกับดูแลกิจการที่ดี และให้คำสำคัญกับความรับผิดชอบต่อสังคมในระดับที่ใช้ได้อยู่แล้ว

ที่จริงก่อนหน้าที่ทางการของจีนจะออกแคมเปญในช่วงดังกล่าวได้เคยมีการออกแคมเปญเพื่อรณรงค์เรื่องนี้มาก่อนแล้ว แต่เป็นการทุ่มเทงบประมาณเพื่อทำการประชาสัมพันธ์ให้สาธารณชนรับรู้ ตระหนัก และใส่ใจกับปัญหาความน่าเชื่อถือของแบรนด์ “Made in China” ที่เกิดขึ้นในตลาดโลก เป็นการสื่อสารในวงกว้างในหลายระดับ ซึ่งเป็นแคมเปญที่ใกล้เคียงกับที่ทางการเคยใช้ในการสกัดกั้นการแพร่ระบาดของโรคซาร์ในช่วงปี 2002 -2003

แม้ว่าจะมีแคมเปญออกมาเป็นรายการใหญ่ๆ ขนาดนี้ แต่ในมุมมองของนักการตลาดยังมีความเห็นว่าเพียงแคมเปญเท่านั้นไม่ถือว่าเพียงพอ ทั้งนี้เพราะจีนเป็นประเทศใหญ่มาก จำนวนผู้ประกอบการกระจัดกระจายอยู่เป็นจำนวนมากมายทั่วประเทศ ขณะที่การดำเนินมาตรการต่างๆของทางการจีนเองก็ยังไม่ค่อยมีความโปร่งใส หรือสะท้อนภาพของความรับผิดชอบต่อประชาคมโลกอย่างแท้จริง ดูง่ายๆ ก็คือทางการส่งเจ้าหน้าที่จากหน่วยงานพิเศษเข้าไปตรวจสอบคุณภาพและมาตรฐานการผลิตสินค้าที่มีความสุ่มเสี่ยงสูงถึงกว่า 1,187 ราย ในภาคอาหาร ยา และผลิตภัณฑ์ทางการเกษตร แต่ท้ายที่สุดก็ไม่มีการเปิดเผยข้อมูลผลการตรวจสอบต่อสาธารณชนให้รับรู้ว่ามีการพบประเด็นที่น่าวิตกหรือไม่ และมีการสั่งการหรือการแก้ไขปัญหากลุ่มที่ไม่ได้ผ่านมาตรฐานหรือเกณฑ์ที่กำหนดไว้อย่างไร แถมยังมีกระแสข่าวออกมาว่ามีคนราว 1,480 คน ที่ถูกสอบสวนและราว 64 คน ที่ถูกจับกุมเกี่ยวกับการกระทำผิดด้านการผลิตยา

นอกจากนั้นนักการตลาดยังมองว่าการออกแคมเปญปรับภาพลักษณ์ของแบรนด์ “Made in China” ครั้งนี้ เป็นการมองการไกลและเป็นการยิงปืนนัดเดียวได้นกสองตัว เพราะยังมีประเด็นของการแข่งขันโอลิมปิกฤดูร้อนในเดือนสิงหาคมปีนี้ด้วย ซึ่งจากการสำรวจทัศนคติของผู้ที่คาดว่าจะเป็นกลุ่มเป้าหมายเข้าร่วมชมการแข่งขันโอลิมปิกพบว่าสิ่งหนึ่งที่นักท่องเที่ยวต่างประเทศยังกังวลก็คือ ความปลอดภัยของอาหารโครงการแคมเปญ “อาหารปลอดภัย” หรือ Food Safety จึงเป็นเงื่อนไขที่มีความจำเป็นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ด้วย

ที่เป็นเช่นนี้ก็เพราะว่า กระแสข่าวก่อนหน้านี้เรื่องนมผงสำหรับเด็กที่ปลอม เครื่องปรุงอาหารไม่ได้คุณภาพ และอาหารพร้อมปรุงพวกที่ใช้สีเคมีที่เป็นอันตราย

23 ก.พ. 2551

น้ำมันแตะ 50 บาท ?

น้ำมันแตะ 50 บาท ?


--------------------------------------------------------------------------------
สุกรี แมนชัยนิมิต
Positioning Magazine มกราคม 2551

7 มกราคม 1999 คนขับรถเก๋งยังเติมเบนซิน 95 ราคาลิตรละ 10.35 บาท ผ่านไป 8 ปี ณ วันที่ 5 ธันวาคม 2007 เติมกันที่ลิตรละ 32.49 บาท หรือเพิ่มขึ้นกว่า 3 เท่า ทำให้บางคนเคยเติมน้ำมันจ่ายเพียงเดือนละ 3,000 บาท ต้องจ่ายเกือบ 10,000 บาทต่อเดือน แม้บางคนได้ปรับเงินเดือนเพิ่มขึ้นปีละ 10% แต่ก็ยังชดเชยไม่ได้กับราคาน้ำมันที่เพิ่มขึ้นถึงกว่า 300%

นี่คือต้นทุนที่เพิ่มขึ้นของแต่ละคนในแต่ละวัน ซึ่งหลายคนหลีกเลี่ยงไม่ได้ และดูเหมือนจะรู้กันเป็นอย่างดีว่า นับจากนี้ราคาน้ำมันจะอยู่ในช่วงขาขึ้นเท่านั้น จนมีการพูดถึงราคาขายปลีกกันที่ 40-60 บาทต่อลิตร ส่วนน้ำมันดิบทะลุเกิน 100 หรืออาจถึง 200 เหรียญสหรัฐต่อบาร์เรลหากเกิดภาวะสงคราม เพราะฉะนั้นปี 2008 คืออีกปีหนึ่งที่ต้องจับตาอย่างใกล้ชิดกับเทรนด์ราคาน้ำมัน

จีน-อินเดียโตดันน้ำมันพุ่ง

แม้เศรษฐกิจสหรัฐอเมริกาจะชะลอตัว และมีปัญหาไม่จบสิ้น ตั้งแต่ปัญหาซับไพร์มโลน มาจนถึงภาวะเงินเฟ้อ จนฉุดกำลังซื้อ กดอัตราการเติบโตเศรษฐกิจเหลือเพียงประมาณ 2% ต่อปีเท่านั้น แต่อีกมุมหนึ่งของโลกอย่างจีนและอินเดีย และตะวันออกกลางกลับมีการลงทุนจนเศรษฐกิจขยายตัวตั้งแต่ 8-10% โดยเฉพาะการเติบโตจากการส่งออกสินค้า ที่ประเทศเหล่านี้มักจะชดเชยราคาน้ำมัน เพื่อคุมต้นทุนผู้ผลิตสินค้าส่งออก ซึ่ง “ปิยสวัสดิ์ อัมระนันท์” รัฐมนตรีว่าการกระทรวงพลังงาน สรุปว่า ความต้องการใช้น้ำมันในโลกยิ่งสูง ราคาน้ำมันก็ยิ่งเพิ่มสูงขึ้น แต่ในอีกมุมหนึ่งเมื่อน้ำมันแพงมาก คนจะประหยัดมากขึ้น จะทำให้ความต้องการชะลอตัวลง แต่ก็ยังถือว่าอยู่ในระดับสูงอยู่

เกมโอเปก

การประชุมของกลุ่มประเทศผู้ผลิตน้ำมัน หรือโอเปก เมื่อวันที่ 6 ธันวาคม 2007 ที่มีมติไม่เพิ่มกำลังการผลิตน้ำมันป้อนตลาดโลก เป็นผลที่ “ปิยสวัสดิ์” อ่านเกมว่า เป็นการบอกให้โลกรับรู้ว่าประเทศกลุ่มโอเปกต้องการ หรือมีความพอใจระดับราคาน้ำมันที่เป็นอยู่ในขณะนั้นคือ 90-100 เหรียญสหรัฐต่อบาร์เรล เพราะเป็นการเป็นประชุมและตัดสินใจอย่างรวดเร็วภายใน 45 นาทีเท่านั้น

สาเหตุที่โอเปกต้องการคงระดับราคาน้ำมันสูงไว้ เพราะประเทศสมาชิกในกลุ่มโอเปกที่ส่วนใหญ่อยู่ในตะวันออกกลางมีรายจ่ายเพิ่มขึ้น จากการลงทุนโครงการต่างๆ มากมาย โดยเฉพาะการสร้างแท่นขุดเจาะน้ำมันจำนวนมาก จึงมีความจำเป็นต้องหารายได้

นอกจากนี้หลายประเทศกำลังการผลิตลดลง และไม่มีแหล่งน้ำมันแหล่งใหม่ ดังนั้นจึงเป็นช่วงหารายได้ เพื่อเก็บเงินไว้

ความมั่นใจของโอเปกที่จะตรึงกำลังการผลิตเพื่อให้ระดับราคาน้ำมันอยู่ที่ 90-100 เหรียญสหรัฐ ยังเป็นเพราะเห็นว่าโลกยังไม่มีพลังงานทดแทนอื่นมาใช้ หลายโครงการไม่ว่าจะเป็นพลังงานแสงอาทิตย์ พลังงานลม มีต้นทุนการผลิตที่สูงกว่าหลายเท่า ส่วนพลังงานจากไบโอดีเซลก็ยังต้องใช้เวลาและพื้นที่ในการสร้างและผลิต เช่น ไบโอดีเซลจากปาล์ม จึงจะเพียงพอต่อความต้องการใช้

“ปิยสวัสดิ์” สรุปว่าราคาน้ำมันในตลาดโลกจะผันผวนเพียงใด จะถูกหรือแพงขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของโอเปกเป็นสำคัญ

แนวโน้ม 200 เหรียญสหรัฐ

ไม่เพียงเท่านั้นโอเปกยังออกมาขู่ว่าแนวโน้มราคาน้ำมันดิบอาจพุ่งไปถึงระดับ 200 เหรียญสหรัฐต่อบาร์เรล หากเกิดภาวะสงคราม เพราะขณะนี้ในตะวันออกกลางยังคงระอุ และไม่เพียงแค่ราคาแพงเท่านั้น แต่ยังจะเกิดภาวะขาดแคลนน้ำมันดิบทั่วโลก หากมีการปิดเส้นทางขนส่งในช่องแคบเฮอมุสในตะวันออกกลางซึ่งเป็นพื้นที่สู้รบ ทำให้น้ำมันดิบหายไปจากตลาดโลก 15 ล้านบาร์เรลต่อวัน หรือคิดเป็นการผลิต 20% ของโลก

เมื่อ 5 ปีที่แล้วราคาน้ำมันดิบอยู่ที่ 60 เหรียญต่อบาร์เรล แต่ขณะนี้แตะ 100 เหรียญสหรัฐ น้ำมันดิบ 200 เหรียญต่อบาร์เรล ก็ไม่ใช่ว่าจะเกิดไม่ได้ หากเกิดขึ้นเท่ากับราคาขายปลีกน้ำมันในประเทศอาจพุ่งไปที่ระดับ 40-60 บาทต่อลิตร

สิ่งที่เป็นปัจจัยสำคัญอีกอย่างคือ การเล่นเกมกับเงินดอลลาร์สหรัฐที่อ่อนค่าลง ตลาดหุ้นไร้ความเชื่อมั่น จนกองทุนต่างชาติหันมาเก็งกำไรกับราคาน้ำมันมากยิ่งขึ้น

ประหยัด-ทางรอดคนไทย

ปี 2007 ประเทศไทยจ่ายเงินซื้อน้ำมันทุกประเภทประมาณ 800,000 ล้านบาท แม้จะไม่สูงจากปี 2006 และยังไม่สามารถคาดการณ์ปัจจัยภายนอกประเทศได้ว่าจะดันราคาน้ำมันปี 2008 จะไปถึง 200 เหรียญสหรัฐหรือไม่

“ปิยสวัสดิ์” บอกว่า มาตรการที่ช่วยลดการใช้น้ำมันได้ดีคือการปล่อยให้ราคาน้ำมันสะท้อนจากต้นทุนที่แท้จริง เปรียบเทียบได้ในปี 2004 ที่รัฐบาลมีนโยบายตรึงราคาน้ำมัน โดยนำเงินกองทุนน้ำมันเชื้อเพลงมาชดเชยราคาขายปลีก ทำให้มียอดนำเข้าน้ำมันเพิ่มขึ้น 10% แต่เมื่อปี 2005 เริ่มใช้นโยบายลอยตัวราคาน้ำมัน ทำให้นำเข้าลดลง 6% และปี 2006 นำเข้าลดลง 5% และช่วง 9 เดือนแรกของปี 2007 ลดลง 6% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปี 2006

ในกรณีนี้คือหากรัฐบาลใหม่ต้องการสะสมแต้มเพื่อความอยู่รอดและใช้นโยบายเดิมในการชดเชยราคาน้ำมันอีก อาจทำให้ราคาน้ำมันลดลง แต่ประเทศจะมีภาระหนี้ในระยะยาว

นอกเหนือจากความประหยัดแล้ว การหาพลังงานทดแทนเพื่อลดการนำเข้าน้ำมัน ยังเป็นอีกทางเลือกที่น่าสนใจ ซึ่งปี 2008 กระทรวงพลังงานมีแผนนำน้ำเสียและขยะมาแปรรูปเป็นพลังงานใช้แทนน้ำมัน แอลพีจี (ก๊าซหุงต้ม) และไฟฟ้า โดยใช้งบประมาณกองทุนอนุรักษ์พลังงาน 4,781 ล้านบาท ตั้งเป้าผลิตพลังงานทดแทนเชื้อเพลิงฟอสซิลได้ 760 ล้านลูกบาศก์เมตรต่อปี คิดเป็นมูลค่า 5,400 ล้านบาท

16 ก.พ. 2551

องค์กรจะรักษาคนดีคนเก่ง ให้อยู่นานๆ ได้อย่างไร (1)

องค์กรจะรักษาคนดีคนเก่ง ให้อยู่นานๆ ได้อย่างไร (1)

คอลัมน์ ถามมา-ตอบไปสไตล์คอสซัลต์

โดย อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา apiwut@riverorchid.com

คนเก่งคนดี (talents) หามาพัฒนาแล้วไม่นานก็จากไปทำอย่างไรจึงจะรักษาคนเหล่านี้ไว้ได้ ? คำถามประเภทนี้เป็นคำถามยอดฮิต หรือเรียกได้ว่าเป็นคำถามอมตะ ซึ่งหมายถึงว่า ไม่ว่าผมจะไปพูดที่เวทีไหน หรือทำงานให้องค์กรใดก็แล้วแต่ จะต้องมีคนถามคำถามทำนองนี้เป็นประจำ

ทุกวันนี้คนพูดถึง คนเก่งคนดี (talents) กันเยอะ หลายคนคงเคยได้ยินเรื่อง talent management เรียกได้ว่า ช่วงเวลานี้เป็นช่วงเวลาแห่งสงครามแย่งชิงคนเก่งคนดี (War of Talents) หลายองค์กรหมดเงินหมดทองไปมากมายในการสรรหา และพัฒนาคนเก่งคนดีขององค์กรแต่แล้วก็ไม่สามารถเก็บพวกเขาไว้ได้ ประมาณว่า ใช้ยังไม่ทันคุ้มก็ไปซะแล้ว

ก่อนที่เราจะพูดถึงวิธีการรักษาคนเหล่านี้ไว้ ลองมาดูกันก่อนว่าแล้วอะไรล่ะ เป็นปัจจัยที่ทำให้คนเหล่านี้หนีหายไปจากองค์กร

ปัจจัยสำคัญที่หลายๆ องค์กรมองข้าม คือเรื่องของหัวหน้างาน ผมขออนุญาตอ้างถึงคำพูดของ Jack Welch อดีต CEO ของ General Electric ที่เคยพูดไว้ว่า...ไม่มีอะไรจะเลวร้ายไปกว่า การเอาพนักงานดีๆ ไปไว้กับหัวหน้างานที่ไม่ได้เรื่อง (deadwood) เพราะผลที่องค์กรจะได้รับ ไม่ใช่พัฒนาการที่ดีขึ้นของหัวหน้างานที่ไม่ได้เรื่อง แต่กลับเป็นการจากไปของพนักงานดีๆ ต่างหาก ยิ่งในปัจจุบัน คนทำงานยุคใหม่หันมาให้ความสนใจกับผลการทำงานของตนเองมากขึ้น ซึ่งปัจจัยหนึ่งที่จะทำให้ผลการทำงานของเขาออกมาดีได้นั้น คือการได้รับการพัฒนา และการได้รับข้อมูลป้อนกลับจากหัวหน้า

ไม่ว่าจะเป็นคำติ หรือคำชม แต่คนส่วนมาก (โดยเฉพาะคนไทย) ชมไม่ค่อยเป็น เป็นแต่ติ (แถมติแบบรุนแรงด้วย) ทั้งนี้เพราะการยึดติดอยู่กับความคิดที่ว่าชมมากแล้วเหลิง และติเพื่อก่อ ซึ่งจริงๆ แล้ว คนส่วนมากแปลความหมายผิด คำว่าชมมากแล้วเหลิง ไม่ได้แปลว่าไม่ให้ชมเลย แต่หมายถึงการไม่ชมพร่ำเพรื่อ ส่วนติเพื่อก่อ แปลว่าการติอย่างสร้างสรรค์ ไม่ใช่แบบหักหาญน้ำใจกัน

จากการวิจัยของ 3 องค์กรดัง อย่าง Hay Group ในปี 2005 McKinsey & Co. ในปี 2006 และ Towers Perrin ในปี 2007 ถึงสาเหตุที่ทำให้พนักงานจากองค์กรไป ได้ข้อสรุปตรงกันดังนี้ คือ

1. การได้รับข้อมูลป้อนกลับ และการโค้ชที่ไม่เพียงพอ

2. ขาดโอกาสในการเรียนรู้ และการพัฒนาตนเอง

3. การให้รางวัล ผลตอบแทน รวมถึงการชมเชยในการทำงานที่น้อยเกินไป

4. ความรู้สึกว่าองค์กรเห็นความสำคัญในตัวเขา ที่แทบจะหาไม่ได้

ซึ่งจะเห็นได้ว่าสาเหตุทั้ง 4 ประการ มีผลมาจากทักษะ และความสามารถในการบริหารจัดการของหัวหน้างานทั้งสิ้น ดังนั้นองค์กรจึงควรหันมาให้ความสำคัญกับการพัฒนาทักษะ และความสามารถของหัวหน้างานให้มากขึ้น ทั้งนี้เพื่อจะได้รักษาพนักงานที่เก่งๆ ดีๆ ให้อยู่กับองค์กรต่อไปนานๆ

เพราะไม่ว่าคุณจะเชื่อหรือไม่ก็ตาม ผมขอยืนยัน นั่งยัน และนอนยัน ในคำพูดที่มักได้ยินกันคุ้นหูว่าคนเข้าทำงานเพราะองค์กร แต่จากไปเพราะหัวหน้างาน (People join organization but leave their boss)

ทักษะที่หัวหน้างานในยุคปัจจุบันควรได้รับการพัฒนาเพิ่มเติม แบบเรียกว่าเป็นไฟลต์บังคับ ได้แก่

1.ภาวะผู้นำ (leadership)

เมื่อพูดถึงภาวะผู้นำ เรามักพบว่าต่างคนต่างให้คำจำกัดความกันไปหลากหลาย สำหรับผม ผมชอบคำจำกัดความที่สั้นๆ ง่ายๆ แต่ได้ใจความของนักคิดตะวันตกอย่าง Steven Covey ซึ่งบอกไว้ว่าผู้นำมีหน้าที่อย่างน้อย 4 อย่างคือ คอยชี้ทาง (pathfinding) จัดสรรแบ่งงาน (aligning) มอบหมายให้อำนาจ (empowering) และสุดท้าย ซึ่งผมคิดว่าสำคัญที่สุดและทำยากที่สุด คือ เป็นตัวอย่างที่ดี (modeling) เพราะสามอย่างแรกนั้นพอสอนกันได้ แต่เรื่องสุดท้ายต้องอาศัยจิตสำนึกของแต่ละคน

2.การสื่อสาร (communication)

การสื่อสารเป็นองค์ประกอบสำคัญอีกอันหนึ่งที่หัวหน้างานที่ดีควรมี แต่ปัญหาคือในสภาพความเป็นจริง การสื่อสารมักเป็นสิ่งที่ถูกมองข้ามไป ถ้าลองมองเข้าไปดูในทุกๆ องค์กรจะพบว่าหลักสูตรการอบรมส่วนใหญ่ที่สอนเกี่ยวกับการสื่อสาร จะสอนแต่พนักงานเด็กๆ เรามักไม่ค่อยเห็นหลักสูตรที่เกี่ยวกับการสื่อสารที่จัดให้กับหัวหน้างาน หรือผู้บริหารมากนัก

แต่ผมสังเกตว่าปัญหาในเรื่องการสื่อสารส่วนใหญ่ในองค์กร มักไม่ได้มาจากเด็ก ส่วนมากมาจากผู้ใหญ่ เวลาผมไปทำงานโครงการที่ปรึกษาในหลาย ๆ องค์กร สิ่งแรกๆ ที่มักจะทำคือการเก็บข้อมูลจากพนักงาน และสิ่งที่ไม่ค่อยพลาด มักได้ยินเสียงบ่นด่าจากพนักงานเสมอๆ เรื่องหนึ่งคือการสื่อสารของหัวหน้างาน หรือผู้บริหาร ตั้งแต่ พูดมากไป พูดเยอะไป พูดวกวน พูดไม่รู้เรื่อง พูดแรง พูดเสียดสี พูดให้หมดกำลังใจ ฯลฯ

นอกจากการพูด ทักษะในการสื่อสารอีกเรื่องที่ควรอย่างมากที่จะต้องพัฒนาให้กับหัวหน้างาน และผู้บริหารเพิ่มเติมคือทักษะในการฟัง เพราะหัวหน้าส่วนใหญ่ฟังไม่ค่อยเป็น จึงไม่ค่อยได้ฟัง

3.ทักษะในเรื่องคน (people competency)

คุณทราบหรือไม่ว่า 70% ของบุคลากรที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง เป็นเพราะความรู้ความสามารถในงาน และผลงานในอดีต ซึ่งเป็นทักษะเรื่องงาน (task) และ 80% ของบุคลากรที่ถูกให้ออกจากงาน หรือถูกปรับลดตำแหน่ง เป็นเพราะขาดความสามารถในการบริหารจัดการคน ซึ่งเป็นทักษะเรื่องคน (People) (บทวิจัยของ James M. Kouzes & Barry Z. Posner, The Leadership Challenge, 3rd Edition, August 7, 2002)

ดังนั้นจึงขอสรุปง่ายๆ ได้ว่าคนส่วนใหญ่ประสบความสำเร็จ และได้รับการเลื่อนตำแหน่งเพราะเก่งงาน แต่ล้มเหลว และต้องลงจากตำแหน่งเพราะไม่เก่งคน

องค์กรจำนวนมาก พัฒนาหัวหน้างานหลังจากที่เขา หรือเธอได้รับการเลื่อนตำแหน่งไปแล้ว ซึ่งก็ต้องแล้วแต่บุญกุศลของแต่ละคนว่าจะช้า หรือเร็วแค่ไหน บางคนรอไม่กี่วัน หลังจากโปรโมตก็ได้รับการพัฒนา แต่บางคนต้องรอชั่วชีวิต ส่วนบางองค์กรถึงแม้จะเป็นส่วนน้อย (แต่ก็เริ่มมีให้เห็นมากขึ้นเรื่อยๆ ในเมืองไทย) เลือกที่จะพัฒนา (ว่าที่) หัวหน้างานก่อนที่จะเลื่อนตำแหน่ง แต่ก็ยังมีองค์กรอีกหลายหลายๆ องค์กรไม่เคยแม้แต่คิดว่าต้องพัฒนาหัวหน้างาน (never) ใครที่เผอิญไปอยู่ในองค์กรประเภทนี้ก็ซวยไป

4.การติดตามงาน (monitoring ability)

ทักษะหนึ่งที่หัวหน้าคนไทยขาดหายไปคือทักษะในการติดตามงาน หัวหน้าส่วนใหญ่ไม่ค่อยมีปัญหาในเรื่องการมอบหมายงาน (บางคนอาจมีปัญหามอบหมายงานมากเกินไปด้วยซ้ำ คือ มอบอย่างเดียว ไม่เคยทำเองเลย แบบนี้บางทีเราเรียกว่าโบ้ย) แต่งานส่วนใหญ่ที่มอบหมายไป มักมีปัญหาไม่ค่อยกลับมา หรือกลับมาไม่ทันเวลาที่กำหนด เข้าข่ายมอบหาย ไม่ใช่มอบหมาย

ซึ่งต้นตอของปัญหาอยู่ที่หัวหน้าไม่ได้ติดตามอย่างใกล้ชิด การพัฒนา และฝึกอบรมส่วนใหญ่ที่พูดเรื่องการมอบหมายงาน (delegation) ล้วนพูดถึงวิธีการมอบหมายงานที่ดี แต่ไม่เห็นมีหลักสูตรไหนเลยสอนเรื่องการติดตามงานที่ดี

ในภาษาอังกฤษมีคำพูดสอนใจที่มักได้ยินกันอยู่บ่อยๆ ว่า งานอะไรก็ตามที่ถูกติดตามสอบถาม งานนั้นจะเสร็จก่อน (What gets monitored gets done) ดังนั้น จึงมีคำพูดต่อมาทีเล่นทีจริงว่า ดังนั้น ความสามารถของหัวหน้าคือความสามารถในการติดตามงาน (Ability of Manager is Ability to Monitor)

5 นำ และบริหารการเปลี่ยนแปลง (Leading & Managing Change)

ผมมั่นใจว่าทุกๆ ท่านต้องเคยได้ยินคำพูดที่ว่าสิ่งที่แน่นอน คือความไม่แน่นอน อันมีความหมายเป็นนัยว่า การเปลี่ยนแปลงมีอยู่ทุกหนทุกแห่ง และทุกเวลา ไม่มีอะไรแน่นอน ดังนั้นทักษะในเรื่องการบริหารจัดการกับการเปลี่ยนแปลง จึงเป็นทักษะที่หัวหน้างานทุกวันนี้ต้องมี ไม่ว่าจะอยู่ในองค์กรไหน หรือวงการใด

ล่าสุดพูดไปท่านผู้อ่านอาจไม่เชื่อว่า เมื่อหลายเดือนก่อนผมได้รับการติดต่อจากวัดชื่อดังแห่งหนึ่ง ให้ไปถวายความรู้ใหัก้บพระผู้ใหญ่ในวัดเรื่องการบริหารการเปลี่ยนแปลง (change management) ตอนแรกคิดว่าฟังผิด แต่พอได้เข้าไปคุยพระอาจารย์จึงทราบว่า วัดก็เปลี่ยนไปเยอะ พระ ปรับตัวไม่ทันเลยต้องเรียนเรื่องการเปลี่ยนแปลง

ก่อนไปถวายความรู้ ก็ต้องไปทำการบ้าน จึงไปค้นคว้าอ่านตำรับตำราที่เกี่ยวกับพระพุทธศาสนาหลายเล่ม และพบว่าพระพุทธเจ้าก็ทรงตรัสสั่งสอนเรื่องการเปลี่ยนแปลงไว้ตั้งแต่สมัยพระพุทธกาลแล้วเช่นกันว่าสัพเพ สังขารา อนิจจา แปลว่า สังขารทั้งหลายไม่เที่ยง

ดังนั้น ถ้าหากจะตอบคำถามที่จั่วหัวไว้ข้างต้นว่า จะรักษาคนดีคนเก่งอย่างไรให้อยู่กับองค์กรนานๆ ผมขอลองมองต่างมุมว่า บางทีอาจไม่ใช่เงิน ไม่ใช่ตำแหน่งหรอก ที่จะล่อหรือไล่ให้พนักงานเหล่านี้อยู่หรือไป อาจเป็นหัวหน้างานต่างหากที่เป็นปัจจัยสำคัญ

ดังนั้น ถ้าเราจะรักษาคนเก่งคนดี ลองพัฒนาหัวหน้าของเขาให้เก่งขึ้นดีขึ้นสักหน่อยจะดีไหม เผื่อจะได้เกาให้ถูกที่คัน

ชั่งน้ำหนักข้อดี-ข้อเสีย ผลกระทบมาตรการ 30%

ชั่งน้ำหนักข้อดี-ข้อเสีย ผลกระทบมาตรการ 30%

ตั้งแต่เริ่มดำเนินการมาตรการกันสำรอง 30% สำหรับเงินทุนนำเข้าระยะสั้นเมื่อวันที่ 19 ธันวาคม 2549 เป็นเวลากว่า 1 ปีแล้วที่ใช้มาตรการนี้ ตอนนี้กำลังจะถึงจุดเปลี่ยนเชิงนโยบายที่สำคัญ เพราะรัฐบาลผสมภายใต้แกนนำของพรรคพลังประชาชน โดยเฉพาะ น.พ.สุรพงษ์ สืบวงศ์ลี เลขาธิการพรรค เคยกล่าวไว้ในช่วงหาเสียง ประกาศชัดเจนว่าต้องการยกเลิกมาตรการกันสำรอง 30% แต่พอเข้ามานั่งเก้าอี้รองนายกรัฐมนตรีและรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง ท่าทีเปลี่ยน บอกว่าขอหารือกับธนาคารแห่งประเทศไทยก่อน

ขณะที่ นางธาริษา วัฒนเกส ผู้ว่าการธนาคารแห่งประเทศไทยหรือแบงก์ชาติ เคยประกาศว่า มาตรการกันสำรอง 30% เป็นเพียงมาตรการชั่วคราว แต่ถ้าต้องยกเลิก แบงก์ชาติเองก็มีความกังวลไม่น้อย

อย่างไรก็ตามมีทั้งผู้ที่เห็นด้วยกับผู้ที่ไม่เห็นด้วยว่าควรจะคงมาตรการ หรือยกเลิกมาตรการนี้ เพราะไม่ว่ากระทรวงการคลังและแบงก์ชาติจะ ตัดสินใจเลือกแนวทางใด ย่อมมีผลทั้งผลดีและผลเสียเกิดขึ้นแน่นอน

ทั้งนี้กลุ่มที่เห็นด้วยและสนับสนุนให้ยกเลิกมาตรการกันสำรอง 30% ส่วนใหญ่จะเป็นฝั่งตลาดการเงิน ทั้งตลาดหุ้น ตลาดตราสารหนี้ และตลาดเงิน เนื่องจากประเมินว่ามาตรการนี้มีผลกระทบด้านลบมากกว่าด้านบวก แค่มาตรการมีผลเพียงวันเดียว (19 ธ.ค.2549) ก็ทำให้ตลาด หลักทรัพย์ปั่นป่วนและตกต่ำสุดขีดเป็นประวัติการณ์ ดัชนีหุ้นร่วงกว่า 100 จุด และมูลค่าราคาตลาดหุ้นหายไปกว่า 800,000 ล้านบาท จึงเป็นฝันร้ายของผู้ที่เสียหายหากมาตรการนี้ยังคงอยู่

คงมาตรการ 30% ตลาดตราสารหนี้ซึม

มีการประเมินว่า หากยังคงมาตรการกันสำรอง 30% ไว้ ผลเสียที่ปรากฏแล้วคือด้านจิตวิทยาต่อความเชื่อมั่นและบรรยากาศการลงทุน โดยนักลงทุนไม่เชื่อมั่นในนโยบายของทางการ เพราะไม่แน่ใจว่าทางการจะมีมาตรการหรือนโยบายควบคุมเงินทุนเคลื่อนย้ายออกมาเพิ่มเติมอีกหรือไม่ ที่สำคัญมาตรการนี้ถูกวิพากษ์วิจารณ์ว่า เป็นมาตรการที่รุนแรงเกินไป ไม่เป็นมิตร กับตลาด และถูกตีความในทางที่ไม่ดีต่อประเทศไทย โดยมองว่าประเทศไทยไม่ต้อนรับเงินทุนจากต่างประเทศ

จึงเห็นว่าถ้าจะเรียกความเชื่อมั่นกลับคืนมา ทางการต้องสร้างความชัดเจนทางนโยบายด้วยการยกเลิกมาตรการกันสำรอง 30% โดยเฉพาะในช่วงที่ประเทศไทยจำเป็นต้องการเงินลงทุนจำนวนมากเพื่อกระตุ้นการลงทุนให้ขยายตัวต่อเนื่อง หากยังคงมาตรการนี้อยู่อาจทำได้ลำบาก โดยเฉพาะ หากต้องระดมทุนด้วยการออกตราสารหนี้

ทั้งนี้การนำเงินเข้ามาลงทุน ในส่วนการลงทุนโดยตรงและการลงทุน ในตลาดหลักทรัพย์ ได้รับการยกเว้นจากมาตรการนี้ แต่ตลาดตราสารหนี้ ยังถูกกฎนี้คุมอยู่ แม้ทางการจะผ่อนปรนมาตรการให้นักลงทุนเลือกว่า จะกันสำรอง 30% หรือเลือกป้องกันความเสี่ยงเต็มจำนวน (fully hedge) ซึ่งไม่ว่าเลือกทางใดก็มีต้นทุนทั้งนั้น

เพราะฉะนั้นหากคงมาตรการกันสำรอง 30% ไว้ จะทำให้ต้นทุนทาง การเงินของเอกชนเพิ่มขึ้น ที่สำคัญยังเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาตลาดเงินตลาดทุน โดยเฉพาะตลาดตราสารหนี้

จากข้อมูลแบงก์ชาติที่รายงานว่า ก่อนออกมาตรการกันสำรอง 30% ในปี 2549 มีเงินไหลเข้ามาลงทุนในตลาดตราสารหนี้ 4,661 ล้านดอลลาร์สหรัฐ คิดเป็น 2.3% ของผลผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ (จีดีพี) แต่หลังจากออกมาตรการ ข้อมูลตั้งแต่มกราคม-กันยายน 2550 มีเงินไหลเข้ามาลงทุนในตลาดตราสารหนี้ลดลงเหลือเพียง 715 ล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือคิดเป็น 0.4% ของจีดีพี

นอกจากนั้น มาตรการกันสำรอง 30% ยังเป็นกำแพงทำให้เกิดอัตราแลกเปลี่ยน 2 ตลาด คือ ตลาดซื้อขายเงินบาทในประเทศ (ออนชอร์) กับตลาดซื้อขายเงินบาทในต่างประเทศ (ออฟชอร์) ทำให้มีช่องว่างที่อาจ เกิดการเก็งกำไรเงินบาทได้

แนะต้องส่งสัญญาณชัด

นางภัทรียา เบญจพลชัย กรรมการและผู้จัดการ ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย เห็นว่า ควรยกเลิกมาตรการกันสำรอง 30% เพราะจะมีผลทำให้การลงทุนของนักลงทุนต่างชาติสะดวกขึ้น เป็นผลดีต่อตลาดตราสารหนี้และกองทุนอสังหาริมทรัพย์ แต่จะไม่มีผลกระทบต่อการลงทุนในตลาด หุ้นไทย เนื่องจากมาตรการกันสำรอง 30% ไม่ได้มีผลบังคับใช้กับตลาดหุ้น

ด้าน นายกอบสิทธิ์ ศิลปชัย ผู้บริหารงานวิจัยเศรษฐกิจและตลาดทุน สายงานธุรกิจตลาดทุน ธนาคารกสิกรไทย เห็นว่า ถ้าประเทศจะมีการลงทุนในอนาคต ก็ควรยกเลิกมาตรการนี้ไป เพราะมาตรการนี้เป็นอุปสรรคสำหรับการเข้ามาลงทุนของนักลงทุนต่างชาติ เพราะในความรู้สึกของนักลงทุนต่างชาติ ยังกลัวว่า เมื่อเคยมีมาตรการกันสำรอง 30% แล้วประเทศไทยจะมีมาตรการอื่นๆ ออกมาอีกหรือไม่ ดั้งนั้นสิ่งที่ ธปท.ควรทำอีกอย่าง คือ การส่งสัญญาณให้ระบบมีความเชื่อมั่นว่าจะไม่ออกมาตรการใดที่เหนือความคาดหมายอีก

"ไม่ยกเลิก" ธสน.ห่วงลงทุนไม่โต

ด้านฝ่ายวิชาการ ธนาคารเพื่อการส่งออกและนำเข้าแห่งประเทศไทย (ธสน.) ก็สนับสนุนให้ยกเลิกมาตรการกันสำรอง 30% โดยจากรายงานวิเคราะห์ที่ออกมาล่าสุดระบุว่า หากไม่รีบยกเลิกมาตรการกันสำรอง 30% คาดว่าจะส่งผลกระทบต่อภาคการผลิตของหลายอุตสาหกรรมซึ่งใช้กำลัง การผลิตจนเกือบเต็มกำลังแล้ว และจะเป็นอุปสรรคที่ทำให้ความหวังที่จะเห็นภาคการลงทุนเป็นตัวขับเคลื่อนเศรษฐกิจทดแทนภาคการส่งออกที่มีแนวโน้มขยายตัวไม่ดีนักในปี 2551

"การยกเลิกมาตรการกันสำรอง 30% โดยเร็วเป็นสิ่งที่ต้องเร่งดำเนินการ เพื่อให้ภาคการลงทุนดำเนินต่อไปโดยไม่สะดุด และจะส่งผลดีต่อเนื่องมายังภาคการบริโภคด้วย ซึ่งทั้ง 2 ส่วนมีสัดส่วนถึง 77% ของจีดีพี นอกจากนี้ การลงทุนที่เพิ่มขึ้น โดยเฉพาะการปรับเปลี่ยนเทคโนโลยี โดยอาศัยจังหวะเวลาที่เงินบาทแข็งค่าอยู่ในขณะนี้ ยังเป็นการช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการแข่งขันของสินค้าส่งออกของประเทศอีกทางหนึ่ง เพื่อยกระดับมาตรฐานสินค้าไทยสู่ตลาดบน ทำให้การส่งออกขยายตัวยั่งยืนในระยะยาว" ธสน.ระบุในรายงานวิเคราะห์

ดังนั้นหากมีการยกเลิกมาตรการกันสำรอง 30% กลุ่มที่เห็นด้วยกับแนวทางนี้เชื่อว่าจะสามารถสร้างความเชื่อมั่นของนักลงทุนกลับคืนมาได้ และกลุ่มที่จะได้รับอานิสงส์ของการยกเลิกมาตรการครั้งนี้มากที่สุด คือ ตลาดทุน เพราะจะทำให้เงินทุนไหลเข้ามาลงทุนได้สะดวกขึ้น ทั้งตลาดหุ้นและตลาดตราสารหนี้ ทำให้ตลาดทุนกลับมาคึกคัก มีสภาพคล่องมากขึ้น และน่าจะช่วยลดภาระต้นทุนเอกชนได้ในที่สุด

ผู้ส่งออกหนุนคงมาตรการ

สำหรับผลกระทบด้านลบที่อาจเกิดขึ้นหากยกเลิกมาตรการ 30% ที่ทุกฝ่ายเห็นตรงกันและเป็นกังวลมากที่สุด คือ ความผันผวนของเงินทุนเคลื่อนย้ายที่อาจรุนแรงขึ้น และกดดันให้เงินบาทแข็งค่ามากขึ้นและเร็วขึ้น จนกระทบส่งออก ซึ่งเป็นเครื่องยนต์หลักในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจ ในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา

นี่คือโจทย์ใหญ่ที่กระทรวงการคลังและแบงก์ชาติต้องคิดหนัก เพราะการแข็งค่าของเงินบาทก็มีทั้งข้อดีและข้อเสีย โดยข้อดีที่เห็นชัดคือจะช่วยลดแรงกดดันเงินเฟ้อ และทำให้การใช้นโยบายอัตราดอกเบี้ยเพื่อกระตุ้นเศรษฐกิจภายในประเทศมีโอกาสทำได้มากขึ้น แต่ในทางตรงกันข้ามอาจทำให้ขีด ความสามารถแข่งขันของผู้ส่งออกลดลง จนกระทบภาคการผลิตเพื่อส่งออก ซึ่งอาจเป็นผลกระทบเป็นลูกโซ่ถึงภาคเศรษฐกิจจริงและการจ้างงานในที่สุด

นายพรศิลป์ พัชรินทร์ตนะกุล กรรมการรองเลขาธิการ สภาหอการค้าไทย ซึ่งเห็นว่าควรคงมาตรการกันสำรอง 30% ไว้ เพราะเป็นห่วงว่าหากยกเลิกทันที ผลกระทบที่จะตามมาคือทำให้เงินบาทผันผวนและแข็งค่าขึ้นทันที ซึ่งเป็นความเสี่ยงต่อภาคการส่งออก

"มาตรการกันสำรอง 30% ที่ใช้มาปีกว่า มีข้อดีคือช่วยชะลอการไหลเข้าของเงินทุนระยะสั้น ลดแรงกดดันค่าเงินบาทไม่ให้ผันผวนและแข็งค่าเร็วเกินไป ทำให้ผู้ส่งออกสามารถปรับตัว เพิ่มขีดความสามารถแข่งขันได้" นายพรศิลป์กล่าว

ทั้งนี้ก่อนที่จะออกมาตรการกันสำรอง 30% ในปี 2549 ค่าเงินบาทแข็งขึ้นประมาณ 17% แต่หลังจากมีมาตรการกันสำรอง 30% ในปี 2550 ค่าเงินบาทแข็งขึ้นประมาณ 6% เท่านั้น ส่วนความผันผวนของเงินบาทก็ลดลงจากก่อนมีมาตรการเงินบาทผันผวนอยู่อันดับ 3 เมื่อเทียบกับสกุลเงินในภูมิภาค แต่เมื่อมีมาตรการเงินบาทผันผวนลดลงอยู่อันดับ 8 เมื่อเทียบกับสกุลเงินในภูมิภาค

ด้านนักวิเคราะห์และนักค้าเงินต่างประเมินว่า ถ้ายกเลิกมาตรการกันสำรอง 30% จะเห็นค่าเงินบาทปรับตัวแข็งค่าขึ้นอย่างรวดเร็ว โดยอาจจะขึ้นไปถึงระดับ 31 บาท/ดอลลาร์ หรืออาจปรับตัวแข็งขึ้นไปอีกก็ได้ ในภาวะที่เงินดอลลาร์ยังมีแนวโน้มอ่อนลงต่อเนื่อง จากปัญหาการถดถอยของเศรษฐกิจสหรัฐ

นักวิชาการแจงข้อดี-ข้อเสีย

ขณะที่ นายตีรณ พงศ์มฆพัฒน์ อาจารย์ประจำคณะเศรษฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ประเมินถึงข้อดีและข้อเสียว่า ถ้าคงมาตรการนี้ไว้ มีข้อดีคือช่วยจำกัดเงินทุนระยะสั้นบางส่วนที่ไหลเข้ามาเก็งกำไร และช่วยลดแรงกดดันค่าเงินบาทไม่ให้แข็งค่าเร็วเกินไป ที่สำคัญทำให้สามารถรักษาเสถียรภาพของเงินบาทเมื่อเทียบกับเงินสกุลอื่นๆ ได้

ส่วนข้อเสียของการคงมาตรการนี้ คือทำให้ประสิทธิภาพของทุนลดลง เพราะเงินทุนต่างประเทศที่ไหลเข้ามาจะมีต้นทุนเพิ่มขึ้น เพราะการกันสำรอง 30% ถือเป็นอัตราที่สูงมาก หากยังคงมาตรการกันสำรองระดับนี้ไว้นานเกินไป จะกระทบต่อโครงสร้างตลาดเงิน ตลาดทุน และตลาดตราสารหนี้ โดยเฉพาะตลาดตราสารหนี้ที่นักลงทุนหายไปเป็นจำนวนมาก

แต่หากยกเลิกมาตรการกันสำรอง 30% ก็มีข้อเสียที่ต้องพิจารณาคือ จะทำให้แบงก์ชาติไม่มีเครื่องมือที่จะช่วยบริหารเงินทุนระยะสั้น หากจะดูแลเงินทุนระยะสั้นอาจต้องแทรกแซงอย่างหนัก ดังนั้นแบงก์ชาติอาจต้องปล่อยให้เงินบาทแข็งค่ามากกว่านี้ ซึ่งอาจเป็นผลดีในแง่ลดแรงกดดันเงินเฟ้อ แต่ก็มีผลเสียต่อผู้ส่งออกบางกลุ่ม โดยเฉพาะผู้ส่งออกที่พึ่งวัตถุดิบในประเทศเป็นหลัก แต่การยกเลิกมาตรการนี้ก็มีข้อดี คือจะทำให้ระบบสามารถปรับตัวตามกลไกตลาดได้มากขึ้นในระยะยาว

ทั้งนี้ การทำนโยบายใดนโยบายหนึ่งจะหวังให้เป็นยาสามัญประจำบ้าน สามารถรักษาทุกโรคได้นั้นเป็นไปไม่ได้ มาตรการกันสำรอง 30% ก็เช่นกัน ไม่ว่าจะคงหรือยกเลิกมาตรการนี้ อาจไม่สามารถตอบโจทย์ปัญหาเศรษฐกิจทั้งหมดของประเทศได้ แต่หวังเพียงว่าการตัดสินใจเลือกแนวทางใดนั้น ต้องหาจุดสมดุลที่เหมาะสม โดยมีเป้าหมายที่ผลประโยชน์โดยรวมของเศรษฐกิจเป็นหลัก ไม่ใช่เพื่อประโยชน์ของกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งเท่านั้น

13 ก.พ. 2551

ทำไมต้อง Forced Ranking ?

ทำไมต้อง Forced Ranking ?

คอลัมน์ ถามมาตอบไปสไตล์คอนซัลด์

โดย อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา apiwut@riverorchid.com

เวลาที่ผมต้องไปเป็นวิทยากรในเรื่องเกี่ยวกับการประเมินผลการทำงาน ทุกครั้งที่ไปจะมีคำถามยอดฮิตที่ทุกคนชอบถามคือ ทำไมองค์กรต้องเปลี่ยนวิธีการประเมินผลมาเป็นแบบ forced ranking ด้วย ในเมื่อการประเมินผลแบบให้เกรดแต่ละคนก็ดีอยู่แล้ว การใช้ forced ranking ทำให้หัวหน้างานหลายคนรู้สึกลำบากใจในการให้เกรดลูกน้อง

ก่อนที่จะไปตอบคำถามว่าทำไม ผมขอชี้ให้เห็นก่อนว่า forced ranking คืออะไร ทั้งนี้เพื่อประโยชน์ของคนที่อยู่ในองค์กรที่ยังไม่เข้าสู่ระบบ forced ranking

การประเมินผลแบบ forced ranking คือการประเมินผลแบบการใช้โควตา กล่าวคือหัวหน้าจะทำการประเมินผลลูกน้องโดยให้คะแนน หลังจากนั้นจะนำคะแนนของลูกน้องทั้งหมดในทีมมาเรียงลำดับกัน โดยองค์กรจะเป็นผู้กำหนดว่า ในแต่ละทีมจะมีคนที่ได้เกรด A กี่คน เกรด B กี่คน และเกรด C กี่คน (จำนวนของเกรดอาจจะมีได้มากกว่านี้ ขึ้นอยู่กับการกำหนดของแต่ละองค์กร)

โดยปกติในอดีตก่อนที่จะมีการนำวิธี forced ranking มาใช้ในการประเมินผลการทำงาน องค์กรโดยมากจะให้คะแนนพนักงานแต่ละคนเป็นเกรด กล่าวคือ ถ้าพนักงานสามารถทำคะแนนได้เท่านี้ พนักงานจะได้เกรด A หรือพนักงานทำคะแนนได้เท่านั้น ก็จะได้เกรด B

แต่โดยส่วนใหญ่ คนส่วนมากในแทบทุกองค์กรจะได้เกรดรวมกันอยู่ที่ A กับ B ทั้งนี้เป็นเพราะว่าหัวหน้างานแต่ละคนจะพยายามประเมินคะแนนให้ลูกน้องดีไว้ก่อน เนื่องจากกลัวว่าต้องไปลำบากใจทีหลังในการอธิบายให้ลูกน้องฟังว่า ทำไมจึงให้เกรด C กับลูกน้อง

นอกจากนี้ หัวหน้าเองก็มีหลายแบบ มีทั้งแบบที่เข้มงวด และแบบปล่อยเกรด

ซึ่งในจุดนี้หลายคนในองค์กรจะเริ่มมีความกังขาขึ้นมาแล้วว่าลูกน้องที่มีหัวหน้าแบบปล่อยเกรด จะเก่งและดีจริงหรือ ในขณะที่ลูกน้องที่มีหัวหน้าที่เข้มงวดจะเริ่มมีคำถามเช่นกันว่า เขาทำงานได้ดีพอๆ กับอีกคนหนึ่งที่อยู่อีกทีมหนึ่งแล้วทำไมเขาจึงได้เกรดต่ำกว่าคนคนนั้น และนั่นอาจจะส่งผลให้องค์กรเสียคนที่ทำงานเก่ง และดีไปได้

ดังนั้นวิธี forced ranking คือการประเมินที่พยายามแยกคนที่ทำงานดีออกจากคนที่ทำงานไม่ดี คนที่ตั้งใจทำงานออกจากคนที่ไม่ตั้งใจทำงาน ซึ่ง forced ranking จะสามารถแบ่งออกมาได้อย่างชัดเจน โดยองค์กรจะเป็นผู้กำหนดเลยว่า จะมีคนได้เกรด A กี่คน เกรด B กี่คน และเกรด C กี่คน (จำนวนเกรดขึ้นอยู่กับแต่ละองค์กร บางองค์กรอาจจะมี เกรด A - D และเกรด F ในขณะที่บางองค์กรอาจจะมีแค่เกรด A - C เท่านั้น หรือบางองค์กรอาจจะใช้แค่ว่า "ดีมาก" "ดี" "ปานกลาง" และอื่นๆ)

วิธีการหาจำนวนคนในแต่ละเกรด โดยมากองค์กรจะใช้วิธีการหาจากเปอร์เซ็นต์ เช่น องค์กรต้องการคนที่อยู่ในเกรด A กี่เปอร์เซ็นต์ แล้วนำจำนวนเปอร์เซ็นต์มาคำนวณคูณกับจำนวนพนักงาน

ซึ่งข้อดีของ forced ranking นอกจากจะช่วยในการแยกแยะระหว่างคนทำงานดีกับไม่ดีออกจากกัน องค์กรเองยังสามารถจ่ายค่าตอบแทนให้กับพนักงานได้อย่างเหมาะสม

ในอดีตโดยส่วนมาก เวลาจ่ายโบนัสให้กับพนักงาน องค์กรจะให้เงินก้อนหนึ่งเลยกับหัวหน้างาน เพื่อนำไปแบ่งให้กับลูกน้องตามความเหมาะสมของหัวหน้า และเพื่อความปลอดภัยของตัวหัวหน้าเอง หัวหน้าโดยมากก็จะแบ่งเงินให้กับลูกน้องเท่ากัน เพื่อไม่ให้เกิดการครหานินทาขึ้น แต่ผลที่ตามมาคือ คนที่ทำงานได้ดี จะไม่เห็นความแตกต่างของการขยันทำงาน เพราะไม่ว่าจะขยันหรือไม่ขยันก็ได้เงินเท่ากัน และนั่นหมายถึงการที่องค์กรไม่สามารถรักษาคนเก่งไว้ได้

ในขณะที่หัวหน้าบางคนอาจจะแบ่งให้ตามความสามารถ แต่ก็อย่างว่า นานาจิตตัง ลูกน้องหลายคนก็จะมองว่าหัวหน้าให้แต่คนสนิท คนที่ไม่สนิทก็ได้น้อยหน่อย แม้หัวหน้าจะพยายามชี้แจงแล้ว แต่ถ้าลูกน้องได้โบนัสน้อย ส่วนมากก็จะหาว่า หัวหน้าแก้ตัวให้กับตัวเอง ทั้งนี้เพราะเกณฑ์การตัดสินใจทุกอย่างขึ้นอยู่กับหัวหน้า องค์กรไม่มีหลักอะไรให้กับหัวหน้างานเลย

ดังนั้นการใช้ forced ranking จะเป็นการประเมินผลที่พยายามแยกคนที่ทำงานดีออกจากคนที่ทำงานไม่ดีอย่างชัดเจน ซึ่งจะทำให้องค์กรสามารถตอบแทนพนักงานตามความสามารถของเขาจริงๆ แม้จะค่อนข้างขัดกับความรู้สึกของคนไทย ที่มองว่าคนเรามันก็มีทั้งดีและไม่ดีในตัวของตัวเอง แต่วิธีการ forced ranking ณ ตอนนี้ ถือว่าเป็นวิธีการที่ดีที่สุดในการเก็บรักษาคนเก่งคนดีไว้ภายในองค์กร

เพราะวิธีการนี้ จะทำให้องค์กรสามารถ จ่ายผลตอบแทนได้ถูกต้อง และพนักงานก็จะเห็นถึงความแตกต่างในการทำงานดีกับการทำงานไม่ดี

แต่อย่างไรก็ตาม forced ranking ใช่ว่าจะมีแต่ข้อดีอย่างเดียว forced ranking ก็มีข้อเสียเช่นกัน ซึ่งก็คือ คนที่ได้เกรด B หรือคนที่อยู่ในระหว่างกลางของเกรด (gray area) อาจเกิดอาการน้อยใจได้ หรือกรณีที่องค์กรกำหนดให้เกรด A มี 2 คน แต่ในความเป็นจริงแล้วคนในทีมอาจจะสมควรได้รับเกรด A 3 คน ซึ่งตรงจุดนี้อาจจะก่อให้เกิดปัญหาได้

แต่ทั้งนั้นระบบ forced ranking ถือว่าเป็นระบบที่มีข้อเสียน้อยที่สุดในปัจจุบัน องค์กรใหญ่ๆ หลายองค์กร ทั้งระดับนานาชาติและระดับชาติ ต่างหันมาสนใจใช้ระบบ forced ranking กันมากขึ้น ยกตัวอย่างองค์กรยักษ์ใหญ่แห่งหนึ่งของโลก ได้แก่ General Electric (GE)

GE เป็นบริษัทใหญ่ข้ามชาติที่มีสาขาอยู่มากมายทั่วโลก นโยบายอย่างหนึ่งของ GE ที่ทำให้องค์กรยิ่งใหญ่อยู่จนปัจจุบันนี้ คือ ข้อตกลงที่องค์กรมีกับพนักงานตั้งแต่ก่อนเริ่มงานว่า พนักงานมีโอกาสแค่ 2 G เท่านั้น คือ ถ้าไม่ Grow (เติบโต) ก็คือ Go (ออกไป) ส่วนพนักงานจะ Grow หรือ Go นั้น ขึ้นอยู่กับผลการทำงาน เมื่อถึงเวลาประเมินผลปลายปี ถ้าผลการทำงานของพนักงานอยู่ในระดับ 10% สุดท้ายของพนักงานทั้งหมดขององค์กร ทางองค์กรจำเป็นต้องให้พนักงาน Go

หรือพูดง่ายๆ ก็คือ ถ้าแผนกของคุณมีคนอยู่ 20 คน เมื่อถึงเวลาปลายปีหลังประเมินผลการทำงาน 2 คนใน 20 คนนี้จะถูกให้ออก แล้วแผนกก็จะรับคนใหม่เข้ามาแทน 2 คนนี้ แม้หลายคนจะมองว่าความมั่นคงในการทำงานค่อนข้างต่ำ แต่ที่ GE นั้น เขาจ่ายค่าจ้างดีมาก และยิ่งถ้าคุณมีผลงานดีด้วยแล้ว แทบไม่ต้องพูดถึงค่าตอบแทนเลย (อย่างที่ตามหลักการการบริหารการเงินบอกไว้ high risk, high return (ความเสี่ยงสูง ผลตอบแทนก็สูง)

ดังนั้น ถ้าองค์กรของคุณหันมาใช้วิธีการ ประเมินผลการทำงานผ่านระบบ forced ranking แล้วละก็ แสดงว่าองค์กรของคุณเล็งเห็นถึงความสำคัญของคนที่ทำงานดีมีผลงานเด่น

อย่าตกใจเลยครับ แม้ว่ามันจะรู้สึกขัดแย้งในจิตใจคุณ จะช้าจะเร็ว ยังไงซะ มันก็ต้องมาอยู่ดี เพราะไม่เช่นนั้น องค์กรของคุณคงไม่สามารถแข่งขันกันกับองค์กรอื่นๆ ได้ แล้วผลที่ตามมาอาจจะน่าตกใจกว่าการใช้ forced ranking ก็ได้นะครับ

11 ก.พ. 2551

สร้างแบรนด์ลูกจ้าง (ให้ช่วยสร้างแบรนด์นายจ้าง)

สร้างแบรนด์ลูกจ้าง (ให้ช่วยสร้างแบรนด์นายจ้าง)
เรื่อง : รศ.ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ ศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

เรื่องของการสร้างแบรนด์ของนายจ้าง (Employer Branding) ได้กลายเป็นแนวคิดที่แพร่หลายในหมู่ HR และหมู่นายจ้างไปแล้วในขณะนี้ ทั้งนี้ เมื่อประมาณ 2 ปี ที่ผ่านมา แนวคิดเรื่องนี้ยังไม่เป็นที่รู้จักเท่าไร แต่เมื่อผู้เขียนได้นำเรื่องนี้มานำเสนอในคอลัมน์ HR Variety เป็นครั้งแรก รวมทั้งชาวกลุ่ม “ศศินทร์สู่สังคม” ที่ประกอบด้วยนิสิตเก่าในหลักสูตร HRM ของศศินทร์ได้ร่วมกันจัดสัมมนาเรื่องการสร้างแบรนด์นายจ้างก็ปรากฏว่าได้รับความสนใจจากนักบริหารอย่างกว้างขวาง ทำให้ภาคธุรกิจและชาว HR หันมาทุ่มเทความสนใจในเรื่องนี้อย่างจริงจัง

เมื่อองค์กรและนายจ้างให้ความสำคัญกับการสร้างแบรนด์นายจ้าง รวมทั้งแบรนด์ของสินค้าให้มีเอกภาพและส่งเสริมซึ่งกันและกันแล้ว ลำดับก้าวต่อไปก็คือ ต้องหันมาสร้างแบรนด์ของลูกจ้างด้วย (Employee Branding) อย่าเข้าใจผิดว่ามีแต่นายจ้างเท่านั้นถึงจะมีสิทธิ์สร้างแบรนด์ ลูกจ้างเองก็สามารถมีแบรนด์ของตัวเขาเองได้ และเป็นสิ่งที่เขาควรมีเสียด้วย ผู้เขียนเคยเขียนเรื่องการที่ลูกจ้างจะสร้างแบรนด์ให้ตัวเองอย่างไร เมื่อประมาณเกือบ 2 ปีมาแล้วในคอลัมน์นี้ แต่วัตถุประสงค์ในขณะนั้นก็เพื่อแนะนำให้คนเป็นลูกจ้างที่ปรารถนาให้นายจ้างเห็นความสามารถและบุคลิกภาพของตนโดดเด่นจากบุคคลอื่นๆ สามารถสร้างเอกลักษณ์ของตนเองที่เป็น “แบรนด์” ส่วนตัว (Personal Brand) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

แต่ในครั้งนี้มีวัตถุประสงค์ต่างไป คือ ต้องการให้ผู้ที่เป็นนายจ้างและผู้บริหารระดับบังคับบัญชาทั้งหลายเห็นความสำคัญและประโยชน์ของการช่วยพนักงานให้สร้างแบรนด์ของตนเองขึ้นมาอันจะเป็นการช่วยเกื้อหนุนส่งเสริมแบรนด์ขององค์กรและสินค้าอีกทอดหนึ่ง

ดังที่ได้กล่าวข้างต้นไปแล้วว่า อย่าสงวนสิทธิ์ในการสร้างแบรนด์ไว้สำหรับผู้เป็นนายจ้างหรือผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น แต่ให้มองประเด็นเรื่องแบรนด์ว่าเป็นกลไกที่ทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วมในการสร้างมันขึ้นมาและรักษามันไว้ด้วยกันทั้งสิ้น

ในยุคก่อนนั้นถ้าเอ่ยถึงคำว่า “แบรนด์” และ “การสร้างแบรนด์” ใครๆ ก็ต้องนึกถึงว่างานจ๊อบนี้ผูกขาดโดยฝ่ายการตลาดและสนับสนุนโดยฝ่ายประชาสัมพันธ์ ทั้งนี้ เพราะในสมัยก่อนมักบริหารงานภายใต้คอนเซปต์ทำงานที่แบ่งความรับผิดชอบงานตามความเชี่ยวชาญ (Specialization) ดังนั้น พนักงานจึงทำงานตามแบบฝ่ายใครฝ่ายมัน แต่ละคนก็จะง่วนอยู่กับงานเฉพาะในแผนกของตน (Management by Function) แต่เมื่อกาลเวลาหมุนเวียนเปลี่ยนไป ทำให้พิสูจน์ทราบว่าการทำงานแบบฝ่ายใครฝ่ายมันนั้นก็มีข้อเสียอยู่หลายประการ นักบริหารและนักวิชาการด้านการจัดการได้เห็นถึงข้อด้อยของการทำงานตามแผนก จึงได้เสนอแนวคิดการทำงานที่มีบูรณาการ (Integrated System) มากขึ้น

แนวคิดการทำงานเชิงบูรณาการนี้ อธิบายง่ายๆ ก็คือ ให้มองว่าพนักงานทุกคนของทุกหน่วยงานล้วนมีความรับผิดชอบ (จะมากจะน้อยอย่างไรก็ตาม) ต่อการสร้างผลกำไรและการบรรลุเป้าหมายอื่นๆ ขององค์กรทั้งสิ้น บางหน่วยงานอาจมีส่วนรับผิดชอบโดยตรงและบางหน่วยก็เป็นหน่วยงานสนับสนุน ซึ่งก็ถือว่าเป็นการรับผิดชอบโดยทางอ้อม แต่ผู้บริหารต้องสื่อสารให้พนักงานทุกระดับเข้าใจว่าทุกคนมีส่วนรับผิดชอบต่อต้นทุน-กำไรของบริษัท ฉะนั้นเวลาทำงานก็ต้องคิดว่าทุกคนทำงานเพื่อบริษัทอันเปรียบเสมือนเป็นอู่ข้าวอู่น้ำของทุกคน แม้พนักงานระดับล่าง เช่น พนักงานรักษาความปลอดภัย ก็มีส่วนรับผิดชอบต่อต้นทุน-กำไรของบริษัทเช่นกัน ถ้า รปภ.ไม่สุภาพ ไม่มีน้ำใจ ลูกค้าก็ไม่พอใจ ไม่อยากมาติดต่องานหรือใช้บริการของโรงแรมหรือห้างสรรพสินค้า ทำให้โรงแรมหรือห้างต้องเสียชื่อเสียงว่ามีพนักงานมารยาทแย่ การเสียชื่อเสียงก็คือ การที่มีแบรนด์ติดลบ พอแบรนด์ติดลบก็แปลว่าลูกค้าเริ่มหมดความประทับใจและความไว้วางใจในแบรนด์ ลูกค้าก็จะเลิกใช้สินค้าและบริการขององค์กร ด้วยเหตุนี้ผู้นำที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกลจึงไม่ชะล่าใจคิดว่า พนักงานระดับเล็กๆ ไม่มีส่วนสำคัญในการสร้างแบรนด์
พนักงานคือผู้สร้างแบรนด์ให้มีชีวิต

ภาษาอังกฤษมีสำนวนว่า “Employees live the brand.” แปลหลวมๆ ได้ว่า พนักงานขององค์กรนั่นแหละเป็นคนที่ทำให้แบรนด์มีชีวิตขึ้นมา และก็พนักงานอีกเช่นกันที่เป็นผู้ดำเนินชีวิตของแบรนด์ ถ้าไม่มีพนักงานเป็นคนทำงานตามแบรนด์ที่ผู้บริหารกำหนดเอาไว้ แบรนด์ก็จะกลายเป็นเพียงตัวหนังสือบนกระดาษที่ไม่มีความหมายใดๆ ทั้งสิ้น

แต่ก่อนที่พนักงานจะทำให้แบรนด์มีความหมายขึ้นมาได้ ผู้บริหารจะต้องทำให้พนักงานทุกคนเข้าใจในแบรนด์เสียก่อน ซึ่งเพียงแต่ความเข้าใจก็ยังไม่เพียงพอ แต่ต้องทำให้พนักงานทุกคนเชื่อในแบรนด์ที่องค์กรพยายามสร้างและสื่อออกสู่สาธารณชนด้วย เพราะเมื่อพนักงานมีความศรัทธาในแบรนด์อย่างแน่วแน่ เขาก็จะสามารถทำงานภายใต้คอนเซปต์ของแบรนด์อย่างมั่นใจและภูมิใจ ความรู้สึกดีๆ ที่พนักงานมีต่อแบรนด์ขององค์กรจะถูกถ่ายทอดจากตัวเขาไปสู่ลูกค้า สู่ผลงานหรือบริการที่เขาเป็นผู้ร่วมสร้างให้เกิดขึ้น ทั้งนี้ หมายความว่าแบรนด์ขององค์กรได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของความเป็นตัวตนของเขาแล้ว

แต่โดยมากแล้วพนักงานจะเพียงแค่เข้าใจแบรนด์ ชอบแบรนด์ขององค์กรบ้าง สามารถทำงานให้มีคุณภาพตามกรอบที่แบรนด์ได้ถูกกำหนดไว้ สามารถเป็นตัวแทนขององค์กรในการสื่อสารแบรนด์ถึงลูกค้าภายนอกได้ดี ทั้งนี้ หมายความว่าเป็นตัวแทนที่บริษัทสามารถมอบความไว้วางใจให้ทำการ “Represent Brand” ได้ ซึ่งถ้าทำได้ระดับนี้ก็ถือว่าบริษัทประสบความสำเร็จในระดับสูงแล้วที่สามารถบริหารและจูงใจพนักงานให้มีความจงรักภักดีกับบริษัทในระดับนี้ได้ แต่ถ้าจะให้ถึงขนาดที่ประมาณว่าหลับตา ลืมตาก็คิด พูด ทำตามแบรนด์ของบริษัทหมดนั้น ยากส์...มากๆ ค่ะ โดยเฉพาะคนทำงานรุ่น Gen X หรือ Gen Y นั้น เขาไม่ทำงานทุ่มเทให้องค์กรขนาดนั้นหรอก แต่ถึงอย่างไรก็ตาม ไม่ว่าพนักงานจะเป็นคนรุ่นไหน ผู้บริหารก็ควรส่งเสริมสนับสนุนการสร้างแบรนด์ให้ลูกจ้างอยู่ดี เพราะแบรนด์ขององค์กรจะถูกถ่ายทอดจากตัวพนักงานไปสู่ลูกค้าอีกทอดหนึ่งดังที่ได้กล่าวมาแล้ว

การสร้างแบรนด์ลูกจ้างไม่ใช่การล้างสมอง

แม้ว่าเราจะคาดหวังให้พนักงานซึมซาบแบรนด์ของบริษัทเข้าไปในจิตสำนึกของเขา แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าเราต้องการครอบงำความคิดหรือล้างสมองพนักงานให้เขาสูญสิ้นความเป็นตัวของตัวเองแล้วองค์กรจัดการ “ตั้งโปรแกรม” ให้พนักงานเป็นมนุษย์หุ่นยนต์คิด พูด และทำตามโปรแกรมของบริษัท ซึ่งถ้าทำอย่างนั้นย่อมสวนกระแสกับการบริหารให้พนักงานมีความคิดสร้างสรรค์

แท้จริงแล้ว แบรนด์ก็คือ ค่านิยมหรือวัฒนธรรมที่มีคุณค่าแฝงไว้ด้วยมาตรฐานของคุณธรรมในตัวของมันเอง การจะสร้างแบรนด์ของพนักงานให้สนับสนุนแบรนด์องค์กรมีขั้นตอนดังนี้

1.ควรคัดเลือกพนักงานที่มีค่านิยม ทัศนคติโดยทั่วไปสอดคล้องกับองค์กร (หรืออย่างน้อยก็ไม่ควรขัดแย้งกับองค์กร) แต่ทั้งนี้ไม่ได้หมายความว่าให้เลือกพนักงานที่หัวอ่อน ว่านอนสอนง่ายเท่านั้น แต่ควรเป็นพนักงานที่มีเหตุผล มีความเชื่อในปรัชญาหรืออุดมการณ์เดียวกับบริษัท แต่ในขณะเดียวกันก็เป็นคนที่มีความมั่นใจในตนเอง กล้าซักถาม คัดค้านในสิ่งที่ไม่เห็นด้วยอย่างมีเหตุผล
องค์กรต้องการให้พนักงานแต่ละคนมีความเหมือนกันในระดับหนึ่ง แต่ในเวลาเดียวกันแต่ละคนก็ต้องมีความแตกต่างที่ถือเป็นจุดเด่นของเขาเองด้วย จุดเด่นของพนักงานมีแตกต่างกันไป เช่น บางคนเก่งทำงานตามระบบ ละเอียดไม่มีพลาด ประเภทนี้เรียกว่ามีความเที่ยงตรง (Accuracy) สูง บางคนไม่ละเอียดลออเท่าไรแต่แก้ปัญหาเฉพาะหน้าเก่ง บางคนวางกลยุทธ์เก่ง ฯลฯ ดังนั้นจึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารและ HR ที่จะช่วยพนักงานค้นหาจุดเด่นของตนเอง และพัฒนาให้มันกลายเป็นความสามารถที่โดดเด่นและกลายเป็น “แบรนด์” ประจำตัวของเขาในที่สุด

2.ประสานแบรนด์พนักงานกับแบรนด์องค์กรเข้าด้วยกัน เมื่อได้มองเห็นหรือมองหาจุดเด่นของพนักงานพบแล้ว ก็ให้คิดวิเคราะห์ว่าพนักงานแต่ละคนจะสามารถเป็นตัวแทนแบรนด์ขององค์กรในแนวถนัดของเขาแต่ละคนได้อย่างไร ยกตัวอย่างเช่น แบรนด์ของบริษัท ABC ซึ่งเป็นค่ายเพลงยักษ์ใหญ่ของเมืองไทย คือ “ส่งเสริมและพัฒนาดนตรีในประเทศ ผลิตเพลงมีคุณภาพป้อนสู่สังคม โดยยึดหลักธรรมาภิบาลในการบริหาร และมุ่งสร้างอนาคตให้ดนตรี” ภายใต้แบรนด์นี้บริษัทต้องการบุคลากรที่รักดนตรีหรือสนใจเป็นพื้นฐานก่อน จากนั้นก็ต้องมาคัดกรองว่าท่ามกลางพนักงานที่ล้วนแล้วชอบดนตรีนั้น มีความเชี่ยวชาญด้านไหนเป็นพิเศษ ก็จัดมอบหน้าที่ให้เขาตามถนัด บางคนถนัดแนวเพลงร็อก บางคนถนัดแนวแจ๊ซก็ต้องให้เขาไปทำงานในทิศทางนั้น แต่ผลงานเพลงทั้งหมดที่ออกมาไม่ว่าแนวไหนก็ตามก็ต้องได้คุณภาพตามมาตรฐานที่แบรนด์ของบริษัท ABC กำหนดไว้ จะเห็นได้ว่าค่ายเพลงดังๆ เช่น แกรมมี่ หรืออาร์ เอส เขาก็มีศิลปินที่ดังๆ มีแบรนด์ของตนเองภายใต้แบรนด์ของค่ายอีกที คอนเซปต์นี้จึงเป็นคอนเซปต์ที่องค์กรทั่วไปน่าจะนำมาประยุกต์ใช้ได้ในระดับหนึ่ง ทำให้แบรนด์ของลูกจ้างและแบรนด์ขององค์กรต่างเอื้อประโยชน์ซึ่งกันและกัน

ถ้าองค์กรและลูกจ้างสามารถผนึกกำลังกันได้เช่นนี้ ทั้ง 2 ฝ่ายก็จะช่วยกันเกื้อหนุนแบรนด์ของกันและกันได้

ทำงานแบบมีแบรนด์ที่ต่างพึ่งพาอาศัยกันได้แบบนี้น่าจะดีไหมคะ?

9 ก.พ. 2551

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

TQM เป็นเทคนิคการบริหารชั้นสูงที่ใช้ในการเพิ่มผลผลิตในองค์การโดยมีปรัชญาพื้นฐานที่ว่า "วิธีที่ดีที่สุดที่จะเพิ่มยอดขายและทำกำไรให้แก่บริษัทคือ การทำให้ผลิตภัณฑ์และบริการสามารถสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าได้"
แนวคิดด้านการบริหารคุณภาพ เกิดขึ้นที่สหรัฐอเมริกาเป็นอันดับแรก โดยนำมาใช้ในสายการผลิตของภาคอุตสาหกรรม เรียกว่า การควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ (Statistical Quality Control : SQC) หลังจากนั้น แนวคิดด้านการบริหารคุณภาพก็มีการพัฒนาขึ้นเป็นลำดับ จนกระทั่งญี่ปุ่นได้พัฒนาขึ้นมาจนเป็นวิธีการที่ได้ผลดี โดยเรียกกันว่า TQC (Total Quality Control) ตอนหลังเปลี่ยนชื่อเป็น TQM : Total Quality Management ซึ่งเป็นที่นิยมไปทั่วโลก
แนวคิด TQM ของญี่ปุ่นที่พัฒนาขึ้นใหม่นี้ ต่างจากเดิมตรงที่ไม่จำกัดอยู่เฉพาะสายการผลิตในภาคอุตสาหกรรมเท่านั้น แต่สามารถนำไปใช้ได้ทุกหน่วยงานในองค์การ และรวมไปถึงภาคการบริการด้วย ที่สำคัญที่สุดก็คือ TQM จะต้องเป็นการดำเนินการร่วมกันโดยพนักงานทุกคนทั่วทั้งองค์การ

ทำ TQM ไปเพื่ออะไร
วัตถุประสงค์หลัก คือ การสร้างความมั่นใจในคุณภาพของสินค้าและบริการให้แก่ลูกค้า นอกจากนั้นยังสามารถมีวัตถุประสงค์ทางการจัดการอื่นๆ เช่น การลดต้นทุน การลดเวลาการส่งมอบ เป็นต้น ทั้งนี้ ทุกหน่วยงานจะต้องปรับปรุงคุณภาพของตนโดยตระหนักถึงวัตถุประสงค์ที่กล่าวไว้

คุณภาพตามแบบ TQM
ตามแนวคิดของ TQM คุณภาพไม่ใช่แค่คุณภาพตามข้อกำหนด (Specification) แล้วก็จบเพียงแค่นั้น แต่หมายถึงความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction: CS) ความพึงพอใจของพนักงาน (Employee Satisfaction: ES) และความรับผิดชอบต่อสังคม โดยมีองค์ประกอบทั้ง 6 คือ
- คุณภาพ (Quality) หมายถึง คุณภาพของสินค้า บริการ และคุณภาพของงานประจำ
- ต้นทุน (Cost) หมายถึง ค่าใช้จ่ายในการผลิตการให้บริการ และการทำงานที่มีผลต่อราคาสินค้าที่ถูกต้อง และตรงเวลาที่นัดหมาย
- การส่งมอบ (Delivery) หมายถึง การส่งมอบสินค้าและบริการในจำนวนที่ถูกต้อง ไปในสถานที่ ที่ถูกต้อง และตรงเวลาที่นัดหมาย
- ความปลอดภัย (Safety) หมายถึง ความปลอดภัยของผู้ใช้สินค้าและบริการรวมทั้งความปลอดภัยในการทำงานของพนักงานซึ่งจะมีผลต่อคุณภาพของสินค้าและบริการ
- ขวัญกำลังใจของพนักงาน (Morale) หมายถึง การสร้างขวัญและกำลังใจให้แก่พนักงาน เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างต่อเนื่อง
- สิ่งแวดล้อม (Environment) หมายถึง การดำเนินงานโดยคำนึงถึงคุณภาพของสิ่งแวดล้อมควบคู่ไปด้วย
ดังนั้นเมื่อพูดถึงคำว่า "คุณภาพ" จะหมายถึงคุณภาพโดยรวม ซึ่งประกอบด้วย Q C D S M E
บริหารหรือทำอย่างไรจึงเรียกว่าทำอย่าง TQM
- ทำอย่างมีหลักการ (Scientific) โดยอาศัยข้อมูล (Data) และเหตุผล (Logic)
- ทำอย่างมีระบบ (Systematic) โดยอาศัยวงจร PDCA
- ทำอย่างทั่วถึง (Total หรือCompany-wide) คือทุกคน ทุกระดับ ทุกหน่วยงานต้องทำ

6 ก.พ. 2551

วันนี้กาแฟของคุณรสชาดเป็นอย่างไร

ถ้วยกาแฟ" แด่เธอผู้เครียด เซ็ง เหนื่อยหน่ายชีวิต "
" ถ้วยกาแฟ"
ที่มา จากฟอร์เวอร์ดเมล์

(เพิ่งอ่านจบ อ่านแล้วโดนใจมาก จึงไม่อาจรอช้าที่จะแบ่งปันกัน เผื่อจะเป็นยาขนานเอกของท่านได้)
ที่มหาวิทยาลัยที่มีชื่อเสียง แห่งหนึ่งของสยามประเทศ บรรดาศิษย์เก่าที่จบจากสถาบันนี้ แยกย้ายกันไปประกอบอาชีพมีชื่อเสียงในวงสังคมตามวงการต่างๆ มากมาย มีทั้งที่ประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี และที่กระท่อนกระแท่นยังดิ้นรนอยู่ในหน้าที่การงานก็เยอะ
เนื่องในวาระที่อาจารย์พ่อซึ่งเป็นที่เคารพของศิษย์เก่าทุกคน เกษียณอายุ บรรดาศิษย์เก่าจึงถือเป็นโอกาสดีที่จะกลับไปเยี่ยมสถาบัน เพื่อเลี้ยงสังสรรค์และรำลึกถึงอาจารย์พ่อ
หลังจากกินเลี้ยงกันมาได้พักใหญ่ วงสนทนาก็เริ่มเปลี่ยน ไปเป็นการบ่นพร่ำเกี่ยวกับความเครียด ในการทำงานและปัญหาชีวิต แต่ละคน มีปัญหาแตกต่างกันออกไปมากบ้างน้อยบ้าง อาจารย์พ่อฟังปัญหาของลูกศิษย์ทุกคนอย่างตั้งใจ รับฟังโดยไม่มีคำวิจารณ์ หรือนำเสนอความเห็นของอาจารย์เลยแม้แต่น้อย
เมื่อฟังปัญหาของลูกศิษย์จบทุกคน อาจารย์พ่อเสนอเลี้ยงกาแฟกลุ่มลูกศิษย์เก่า ท่านเดินเข้าไปในครัว และออกมาพร้อมกับกาแฟเหยือกโตและถ้วยกาแฟ แบบต่างๆ บ้างเป็นถ้วยกระเบื้องบ้าง เป็นถ้วยพลาสติก และบ้างทำด้วยแก้ว มีถ้วยกาแฟหลายใบที่เป็นแบบพื้นๆ ธรรมดา บางใบ สวยวิจิตรสูงค่า
" อาจารย์ ชงกาแฟใส่เหยือกมาให้แล้ว พวกเธอจัดการรินใส่แก้วดื่มกันเองนะ" บรรดาลูกศิษย์ มองถ้วยกาแฟหลากหลาย ด้วยความสนใจ แล้วพากันเลือกถ้วยกาแฟพร้อมๆ กับรินกาแฟออกมาจากเหยือกใส่ถ้วยต่างกันออกไปเอามือไว้
เมื่อลูกศิษย์ทุกคนต่างมีถ้วยกาแฟในมือกันทุกคน แล้วอาจารย์พ่อ กล่าวว่า
" ลองดูถ้วยกาแฟในมือของพวกเธอ กับถ้วยกาแฟที่เหลืออยู่ในถาดซึ่งไม่มีคนเลือกสิ "
" สังเกตกันรึเปล่า.... ถ้วยสวย ๆ แพง ๆ ถูกเลือกไปหมด เหลือไว้แต่ถ้วยแบบธรรมดาราคาถูก "
" เป็นเรื่องปกติ...ที่พวกเรามักจะเลือก สิ่งที่ดีที่สุดโดยลืมคิดถึงความต้องการที่แท้จริงของเราและ นี่คือที่มาของความเครียดและปัญหาทั้งหลายในชีวิต "
" ความจริงวันนี้สิ่ง ที่พวกเราต้องการแท้จริงคือกาแฟ ไม่ใช่ถ้วยกาแฟ แต่จิตสำนึกกลับ นำพาเราไปเลือกที่ถ้วย มิหนำซ้ำยังคอยชำเลืองมองถ้วยของคนอื่นๆ อีกด้วย
หากชีวิตคือกาแฟ หน้าที่การงาน ตำแหน่งต่างๆ ในสังคม ก็คือ ถ้วยกาแฟ มันเป็นเพียงเครื่องมือ อุปกรณ์ช่วยหยิบจับหรือประคองชีวิตของเรา มันไม่ได้ทำให้เนื้อหาจริงๆ ของชีวิต เปลี่ยนไป บางครั้ง....การมัวเพ่งที่ถ้วยใส่กาแฟ มันก็จะทำให้เราลืมใส่ใจกับรสชาติของตัวกาแฟ "
" ถ้ารู้จักชีวิตที่แท้จริง....ของหรือตำแหน่งหน้าที่ มันก็แค่ส่วนเคลือบ ไม่ใช่เนื้อหาหรือแก่นแท้ที่สำคัญของชีวิต

5 ก.พ. 2551

ความท้าทายของรัฐบาลใหม่

รัฐบาลชุดใหม่ภายใต้คุณสมัคร สุนทรเวชนายกรัฐมนตรี กำลังจะได้เริ่มปฏิบัติหน้าที่อย่างเป็นทางการภายในไม่ช้านี้ ซึ่งการบริหารงานภายใต้วิกฤตการณ์แฮมเบอร์เกอเป็นบทพิสูจน์ความสามารถของรัฐมนตรีและรัฐบาลชุดนี้ ว่าจะสามารถขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศภายใต้สถานการณ์นี้ได้ดีตามที่ประชาชนคาดหวังเอาไว้หรือไม่ ซึ่งการกู้วิกฤตเศรษฐกิจครั้งนี้ไม่ง่ายเหมือนครั้งที่ผ่านมา

เพราะวิกฤตคราวนี้มีอยู่ 2 องค์ประกอบใหญ่ที่เราไม่สามารถควบคุมได้ คือ ราคาน้ำมันที่ปรับตัวสูงขึ้น และได้ส่งผลกระทบเป็นลูกโซ่ให้สินค้าและบริการทุกอย่างปรับตัวเพิ่มขึ้น ปัญหานี้ไม่ว่าใครมาคุมรัฐบาลก็แก้ไม่ได้ เพราะประเทศเราเล็กจนไม่มีบทบาทในเรื่องราคาน้ำมัน รัฐบาลทำได้เพียงการบรรเทาผลกระทบของราคาสินค้าที่ปรับตัวสูงขึ้น

องค์ประกอบที่สอง คือการชะลอตัวของเศรษฐกิจอมเริกาที่มีขนาดเศรษฐกิจประมาณ 1 ใน 3 ของเศรษฐกิจโลก ทำให้กระทบกำลังซื้อโดยรวมของทั้งโลกให้ลดลง ค่าเงินบาทแข็งขึ้น เงินเฟ้อมากขึ้น การแก้ปัญหาของรัฐบาลมีข้อจำกัดค่อนข้างมาก เพราะต้นเหตุของปัญหาอยู่ที่อเมริกา

รัฐบาลชุดนี้มีแนวโน้มที่จะอัดฉีดเงินเข้าสู่ระบบเศรษฐกิจผ่านโครงการเมกาโปรเจค ซึ่งอาจจะส่ผลให้เศรษฐกิจขับเคลื่อนไปได้บ้าง แต่ผลที่ตามมาคืออัตราเงินเฟ้อจะยิ่งสูงขึ้น ในขณะที่ผลดีของการเติบโตไม่ได้ไปสู่คนกลุ่มใหญ่ เพราะคนส่วนใหญ่ของประเทศคือเกษตรกรและลูกจ้าง ซึ่งมีโอกาสได้รับเงินอัดฉีดจากโครงการเมกาโปรเจคน้อยมาก ส่วนนโยบายอื่นๆ ยังคงต้องรอความชัดเจนในวันเปิดแถลงนโยบายต่อรัฐสภา หากรัฐบาลชุดนี้สามารถแก้ไขปัญหาทางเศรษฐกิจได้ตามที่ประชาชนคาดหวังจะทำให้พรรคประชาธิปปัตย์หมดโอกาสเกิดทางการเมืองไปอีกนาน ในทางกลับกันหากทำไม่สำเร็จการเลือกตั้งครั้งหน้าอาจจะเป็นชัยชนะของพรรคประชาธิปปัตย์ เพราะฉะนั้นการแก้ปัญหาทางเศรษฐกิจครั้งนี้จึงนับว่าท้าทายอย่างยิ่ง และคงต้องติดตามกันอย่างไม่ละสายตา

4 ก.พ. 2551

"การส่องกระจก" พื้นฐานการพัฒนาตนเอง

ธรรมชาติมอบดวงตาให้เราสามารถมองเห็นภาพได้ก็จริง แต่ภาพที่เราเห็นส่วนใหญ่เป็นภาพของสิ่งรอบตัวภายนอก เป็นภาพที่เรามองออกจากตัวเรา หากเราจะมองภาพของตัวเราเองนั้น ก็จะพบกับความยากลำบาก เพราะเราจะมองเห็นเพียงภาพแต่เป็นส่วนๆ เท่านั้น

น่าเสียดายที่ธรรมชาติไม่ได้ให้เราสามารถมองเห็นภาพทั้งหมดของตัวเราเองได้ การใช้กระจกช่วยในการสะท้อนภาพของตัวเราเองจึงมีความจำเป็นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

การส่องกระจกเพื่อสะท้อนภาพช่วยให้เราเห็นภาพความเป็นจริงของตัวเรา ภาพเกี่ยวกับตัวเราที่ส่วนใหญ่เราอาจไม่ค่อยมีโอกาสได้เห็น เพราะเรามักจะมองออกจากตัวเราไปข้างนอกเสมอ

การส่องกระจกนี้นับเป็นสิ่งจำเป็นพื้นฐานของการพัฒนาตนเอง เพราะก่อนที่เราจะเริ่มต้นการพัฒนา จำเป็นอย่างยิ่งที่เราจะต้องรู้จักตัวเองเสียก่อน เพื่อทราบสภาพความเป็นจริง ว่าขณะนี้โดยภาพรวมเราเป็นอย่างไร หลังจากนั้นจึงกำหนดสภาพที่ต้องการในอนาคต แล้วทำการเปรียบเทียบหาช่องว่างของความแตกต่างระหว่างสภาพในปัจจุบันและสภาพในอนาคตที่ต้องการ เพื่อจะได้ทราบถึงพื้นที่ของการพัฒนา ว่ามีอะไรบ้างที่ยังขาดอยู่ อะไรบ้างที่ต้องพัฒนา

ประกอบกับโดยธรรมชาติของคนแล้วเป็นการยากที่เราจะเห็นข้อบกพร่องของตนเอง เพราะเรามักจะคิดเข้าข้างตนเองเสมอ ทำให้เรามองไม่ค่อยเห็นข้อบกพร่องที่แท้จริง จึงจำเป็นที่เราจะต้องอาศัยภาพสะท้อนที่ได้จากคนอื่น หรือก็คือการส่องกระจกนั่นเอง

จะเกิดอะไรขึ้นหากเราไม่ค่อยจะมีโอกาสได้เห็นภาพสะท้อนของตัวเราเอง

เราอาจคิดไปเองว่าเรามีความรอบรู้ มีความสามารถ มีบุคลิกลัษณะที่โดดเด่นน่าชื่นชม โดยทั้งหมดนี้เราใช้ความรู้สึกของตัวเราเองตัดสิน เป็นไปได้เหมือนกันที่ในสายตาคนรอบข้างอาจจะเป็นจริงอย่างที่เราคิด แต่ก็มีโอกาสเป็นไปได้มากที่ในสายตาคนรอบข้างเราจะไม่ได้เป็นอย่างที่เราคิด ซึ่งหากเป็นเช่นนั้น เราก็คงหลงอยู่ในภาพสะท้อนที่เราคิดเราสร้างขึ้น ภาพแล้วภาพเล่า ไม่มีโอกาสได้เห็นภาพที่แท้จริงเสียที น่าเสียดายเหลือเกิน เพราะเรากำลังขาดโอกาสในการพัฒนาตนเอง

การพัฒนาตนเองที่ดีเริ่มต้นจากการที่เราสำรวจความเป็นจริงเกี่ยวกับตัวเองด้วยการส่องกระจก เพื่อเราจะได้เห็นภาพที่ชัดเจนเกี่ยวกับตัวเรา ภาพที่สะท้อนถึงจุดแข็งจุดบกพร่องในด้านต่างๆ จุดแข็งที่เราจะได้รักษาไว้และพัฒนาให้ดีขึ้น และจุดบกพร่องที่เราจะได้แก้ไขปรับปรุง

หลายครั้งที่เราอาจไม่คุ้นเคยกับการส่องกระจก จึงทำใจลำบากที่จะรับรู้ภาพสะท้อนที่อาจจะเป็นภาพที่ไม่พึงประสงค์ เป็นภาพที่เราอาจไม่คาดคิดมาก่อน สิ่งสำคัญจึงอยู่ที่ว่าเราจะต้องเห็นความสำคัญของการส่องกระจกเสียก่อน เราจึงจะเปิดใจยอมรับภาพสะท้อนของความเป็นจริง

คนบางคนไม่เปิดใจ ไม่เคยคิดว่าตนเองทำอะไรบกพร่อง ทุกอย่างที่ทำสมบูรณ์แบบ เปอร์เฟ็กต์ร้อยเปอร์เซ็นต์ หากใครชี้ข้อบกพร่อง สะท้อนภาพความจริง ก็รับไม่ได้ คิดว่าไม่มีทางเป็นไปได้ ไม่เชื่อ ในทางตรงข้ามหากใครชื่นชม สะท้อนภาพสวยงาม ถึงแม้จะเป็นภาพที่ถูกบิดเบือนไปบ้าง แต่ก็คิดว่าเป็นไปได้ เชื่อถือได้

"พี่คะ น้องว่าวิธีแก้ไขปัญหาที่พี่เสนอมาเมื่อสักครู่นี้ก็ดีอยู่ค่ะ แต่ถ้าจะให้ดีน่าจะนำความคิดเห็นของคนที่ทำงานอยู่ที่หน้างานจริงๆ มาร่วมพิจารณาด้วยนะคะ"

"เดี๋ยวนะน้อง น้องคิดว่าน้องเป็นใครเหรอ พี่ว่าน้องไม่อยู่ในฐานะที่จะมาแนะนำพี่นะ น้องไม่มีประสบการณ์ น้องไม่รู้เรื่องหรอก เป็นเด็กก็ควรอยู่ส่วนเด็ก อีกอย่าง วิธีการแก้ปัญหาที่น้องใช้อยู่น่ะ ก็ไม่ได้ดีเด่อะไรเลยนะ เห็นมีปัญหาตามมาตั้งมากมาย แล้วน้องจะมาแนะนำคนอื่นอีกเหรอ ตัวเองยังจะเอาไม่รอดเลยนะ"

เอาเข้าไป นอกจากจะปิดใจไม่รับภาพสะท้อนนี้แล้ว ยังเปิดฉากโจมตีเรื่องคุณภาพของกระจกซะเลย นึกว่าตัวเองดีนักรึไง หรือคนบางคนไม่เคยส่องกระจกเพื่อสำรวจตัวเอง วันๆ เอาแต่ทำตัวเองเป็นกระจก คอยสะท้อนภาพคนอื่นอยู่ตลอด คนโน้นไม่ดีอย่างนี้ คนนี้ไม่ดีอย่างนั้น มองแต่คนอื่น จนลืมมองตัวเอง

"นี่คุณ ดูสิ ดูแผนกนี้สิ เดี๋ยวนี้รู้สึกผลงานจะตกต่ำนะ ดูท่าไม่ค่อยขยันกันเลยนะ แผ่วลง แผ่วลง ทุกที แผนกนั้นก็เหมือนกัน ใช้จ่ายกันฟุ่มเฟือย งบประมาณบานเบอะ ไม่ประหยัดเอาซะเลย แผนกโน้นก็ใช่ ทำงานกันสบายเหลือเกิน ดูซิ เลิกงานกันตรงเวลาเชียว ไม่มีหรอกที่จะอยู่เย็น อยู่ช่วยองค์กร สู้แผนกเราก็ไม่ได้ งานล้นมือ ทำงานหนักกันตลอด เหนื่อยกันทุกคน ปวดหัวกันทุกวัน"

คนอื่นแย่หมด ตัวเองดีอยู่คนเดียว

เฮ้อ หมดกัน โอกาสที่จะพัฒนาตนเอง

จริงๆ แล้วประโยชน์สูงสุดจะเกิดขึ้นกับการส่องกระจก หากทั้งผู้ส่องกระจกเปิดใจรับภาพสะท้อน และกระจกที่ใช้เป็นกระจกคุณภาพดี เพราะคุณภาพของภาพที่สะท้อนขึ้นอยู่กับคุณภาพของกระจก กระจกที่ขุ่นมัวก็อาจจะสะท้อนภาพที่พร่ามัว บิดเบือนจากความจริง หากเป็นกระจกใส ก็จะสะท้อนภาพที่ชัดเจน ตรงกับความเป็นจริง

คนบางคนโชคร้าย เจอแต่กระจกคุณภาพต่ำ สะท้อนแต่ภาพที่บิดเบือนความเป็นจริง

ยกตัวอย่างเช่น คนใหญ่คนโตที่อยู่ท่ามกลางลิ่วล้อที่คอยประจบประแจง เสนอสนองความปรารถนาเจ้านายอย่างเต็มที่ ประเคนภาพสะท้อนที่สวยงาม แต่บิดเบือนความจริง หวังเพียงให้เจ้านายพอใจ อย่างนี้ต้องเรียกว่าโชคไม่อำนวยได้พบเจอแต่กระจกคุณภาพต่ำ

หากเจ้านายคนนั้นรู้ไม่เท่าทัน ก็จะหลงอยู่ในภาพสวยงามที่ไม่เป็นจริงนั้นไปตลอด น่าสงสารที่เขาต้องขาดโอกาสในการพัฒนาตนเอง จะมีใครสักกี่คนที่จะกล้าสะท้อนภาพของความเป็นจริงให้คนใหญ่คนโตคนนั้นได้รับทราบ

เอ หรืออาจเป็นไปได้ที่คนใหญ่คนโตคนนั้นจะจงใจเลือกใช้เฉพาะกระจกที่สะท้อนภาพได้ถูกใจ และใช้เป็นประจำ กลายเป็นกระจกคนสนิทไป คราใดต้องการเห็นภาพสะท้อนก็เรียกหา เพราะไม่เคยทำให้ผิดหวัง ได้เห็นภาพสะท้อนทีไรเป็นได้ ถูกอกถูกใจ

และหากกระจกใดสะท้อนภาพที่ไม่ตรงกับสิ่งที่ตนปรารถนาจะเห็น ก็ไม่ชอบใจ พาลโกรธกระจกนั้น และอาจลงโทษกระจกในฐานที่ไม่ตอบสนองความปรารถนาของตน

สิ่งที่อาจเกิดขึ้นได้อีกประการก็คือ เป็นไปได้ที่คนบางคนอาจเคยมีประสบการณ์ที่ไม่ดีจากการส่องกระจก เพราะเจอแต่กระจกคุณภาพต่ำ ที่สะท้อนแต่ภาพบิดเบือน เป็นกระจกประเภทหวังดีแต่ประสงค์ร้าย คือสะท้อนแต่ภาพที่ดูดีแต่ถูกบิดเบือน ไม่สะท้อนภาพความเป็นจริง เพราะอาจจะเจตนาไม่ต้องการให้คนคนนั้นมีโอกาสได้รับการพัฒนา

ดังนั้นจึงมีความจำเป็นที่เราจะต้องรู้จักเลือกใช้กระจกที่มีคุณภาพ และเลือกที่จะพิจารณารับรู้ภาพสะท้อนที่เกิดขึ้นจากกระจกแต่ละบานตามความเหมาะสม เพราะอย่างน้อยก็เป็นภาพสะท้อนของตัวเรา ที่ทำให้เราเห็นตัวเราจากมุมมองที่แตกต่างหลากหลาย

คนที่สำรวจภาพของตนเองจากกระจกหลายๆ บานเป็นประจำ มีโอกาสในการได้เห็นภาพสะท้อนจากหลายๆ มุมมองที่เอื้อต่อการค้นพบข้อบกพร่องที่จะนำไปสู่การพัฒนาแก้ไข ในทางตรงกันข้าม คนที่ไม่มีโอกาสเห็นภาพของตนจากกระจก จะพลาดโอกาสในการค้นพบข้อบกพร่องของตนเอง นำไปสู่การขาดการแก้ไขปรับปรุง กลายเป็นคนด้อยพัฒนาไปในที่สุด

คนที่ประสบความสำเร็จในชีวิตจะใช้ภาพสะท้อนที่ได้รับมาเป็นพื้นฐานในการพัฒนาตนเอง เพราะเขาตระหนักว่าไม่มีใครดีครบถ้วนสมบูรณ์แบบ ทุกคนต่างมีข้อบกพร่องกันทั้งนั้น ไม่เกิดประโยชน์อะไรเลยหากแต่จะมามัวปฏิเสธความจริง และหลงอยู่ในภาพลวงตา ต้องเปิดใจรับภาพสะท้อน ใช้ประโยชน์จากสิ่งที่ได้รับรู้มาเพื่อการพัฒนาอย่างสร้างสรรค์

คนอย่างนี้น่าชื่นชม น่าเอาเป็นตัวอย่าง ถึงแม้จะมีความสามารถ มีความรอบรู้ แต่ก็ไม่เคยหลงตัวเอง ไม่เคยละทิ้งการเรียนรู้สิ่งใหม่ เปิดใจยอมรับฟังความคิดเห็นของคนอื่นด้วยความถ่อมตนเสมอ

"พี่ๆ น้องว่า พี่น่าจะลองเปิดใจรับฟังความคิดเห็นคนอื่นบ้างนะ พี่เป็นคนชอบปฏิเสธอยู่เรื่อยเลย ไม่ยอมรับความจริงซะที"

"ไม่เชื่อ ไม่จริง ไม่มีทาง"

กระจกวิเศษ บอกเขาทีเถิด ใครกันหนอ ด้อยพัฒนาในปฐพี

พลิกมุมคิด ชีวิตเปลี่ยน

การทำดีไม่ขึ้น ยิ่งทำกลับเป็นโทษ มีคนไม่น้อยที่บ่นว่าทำงานหนัก ทุ่มเททุกอย่าง ทำจนดึกดื่น แต่กลับไม่ก้าวหน้า เงินก็ขึ้นน้อย ส่วนคนที่ไม่ค่อยทำ มีแต่เลียแข้งเลียขาไปวัน ๆ กลับก้าวหน้ากว่าแล้วบอกว่าเมื่อทำดีไม่ขึ้น เห็นที่ต้องเลียนแบบคนอื่น ๆ บ้าง ทำน้อยลง ทำพอผ่านๆ ไปที ทำให้น้อยที่สุด หรือถ้าเลี่ยงได้ก็ไม่ทำเลย ได้เงินน้อยทำไมต้องทำงานให้มาก เปลืองทั้งสมอง เปลืองทั้งพลังงาน นั่งเฉย ๆ ดีกว่า ฟังดูก็สมเหตุสมผลดี

อันที่จริงการทำดีนั้นต้องทำดีด้วยใจ ไม่ใช่เพราะคนบอกหรือบังคับให้เราทำ ยิ่งทำดีไม่ขึ้นยิ่งต้องทำให้มากขึ้นด้วยซ้ำถึงจะได้ผล ไม่ใช่เลิกทำหรือประชดด้วยการทำไม่ดีเสียเลย หลายท่านอาจจะคิดว่าการประสบความสำเร็จของคนอื่น ๆ มาจากโชคดี โชคช่วย หรือปาฎิหารย์ โดยแท้จริงแล้วภายใต้คำว่าโชคดีนั้นคือ การทำงานหนักอย่างมีเป้าหมาย การตัดสินใจที่ถูกต้องและประสบการณ์มากมายในอดีต ทั้งหมดนี้แหละคือ “โชค” ซึ่งพอจะสรุปเป็นข้อปฏิบัติได้สาม สี่ประการ

ประการแรก จงทำใจให้ชอบและรักงานของคุณ แม้ว่างานดังกล่าวจะดูเล็กน้อยเพียงใดก็ตาม เพราะถ้าหากคุณชอบงาน คุณจะมีความสุขในการทำงาน แล้วเวลาแห่งการทำงานก็จะผ่านไปอย่างรวดเร็ว

ประการที่สอง ไม่ว่างานอะไรก็ตามที่คุณทำอยู่ จงทุ่มเททั้งพลังกาย และพลังสมองให้กับงานนั้น คุณจะต้องรู้หรือรอบรู้ในงานนั้นให้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้ ประเภทที่ใคร ๆ ต้องเรียกหาได้ยิ่งดี

ประการที่สาม จงทำงานให้มากกว่าเงินเดือนที่ได้รับ แม้ว่าจะดูเหมือนทำดีไม่ขึ้น ก็จงทำให้มากยิ่งขึ้น เพราะทุกอย่างที่คุณทำจะตอบแทนคุณในที่สุด ข้อนี้เป็นกฎแห่งการตอนแทน ยิ่งบริษัท หรือหัวหน้าเอาเปรียบคุณมากเท่าไร จงทำงานให้หนักยิ่งขึ้น เพราะว่าเขาจะเป็นหนี้คุณมากยิ่งขึ้น ผลตอบแทนที่ได้ก็คือ ความชำนิชำนาญ และประสบการณ์ต่าง ๆ ในงานของตนเอง ซึ่งจะติดตัวไปในอนาคต จำไว้ว่า ถ้าคุณทำเพื่อเงินเดือนอย่างเดียว คุณก็ได้เงินน้อยกว่าความเป็นจริงเสมอ

ประการสุดท้าย จงใช้เวลาว่างของคุณให้เป็นประโยชน์มากที่สุดเท่าที่จะมากได้ ยิ่งเป็นการเรียนรู้อะไรที่ใหม่ ๆ ละก็ไม่ควรปล่อยให้โอกาสผ่านไปเด็ดขาด จงจำให้ขึ้นใจว่า เราเรียนรู้ทุกสิ่งจากการลงมือทำมัน ไม่มีวิธีอื่น ไม่มีทางลัด อย่าเลือกการนั่งเฉย ๆ แทนการหาความรู้เพิ่มเติมเด็ดขาด อะไรที่ท่านรู้ก็คือ ของแถมหรือกำไรที่เพิ่มจากหน้าที่ปัจจุบันของคุณ ลองคิดดูว่าจะมีเวลาอย่างนี้ ให้คุณบ่อยมากแค่ไหน โอกาสเหล่านี้ผ่านแล้วผ่านเลย ดังคำกล่าวที่น่าคิดว่า การฆ่าเวลาก็เหมือนการฆ่าตัวตาย