การสร้างสมดุลภายในองค์กร

หลังจากว่างเว้นจากการเขียนบล๊อกไปเกือบ 4 ปี วันนี้เป็นโอกาสอันดีที่ได้
กลับมาเขียนเล่าประสบการณ์และแนวคิดของตัวเองอีกครั้ง ซึ่งจะขอเริ่มต้นด้วยเรื่อง "การสร้างสมดุลภายในองค์กร"

การจะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ พวกเราจะต้องร่วมกันสร้างความสมดุลภายในองค์กรของเราให้เกิดขึ้นให้ได้ โดยความสมดุลที่ว่านี้มีองค์ประกอบอยู่ด้วยกัน 4 ด้าน ซึ่งจะต้องเกิดขึ้นพร้อมๆ กันองค์กรจึงจะประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน

ความสมดุลด้านแรก คือผลประกอบการของบริษัท จะต้องดีเพียงพอที่จะทำให้องค์กรสามารถเติบโตได้ และสามารถพัฒนาสินค้าและบริการได้อย่างต่อเนื่อง

ความสมดุลด้านที่สอง คือความพึงพอใจของลูกค้า หากลูกค้ามีความพึงพอใจในการใช้บริการย่อมจะส่งผลให้องค์กรสามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืน

ความสมดุลด้านที่สาม คือการบริหารงานที่มีประสิทธิภาพ เนื่องจากการแข่งขันทางธุรกิจมีความรุนแรงมากขึ้นเรื่อยๆ ทำให้องค์กรต้องมีการพัฒนาประสิทธิภาพในการบริหารเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ ซึ่งควรให้พนักงานเข้ามามีส่วนร่วมในการนำเสนอแนวทางการเพิ่มประสิทธิภาพ อันจะทำให้องค์กรได้รับความร่วมมือจากพนักงานที่จะเป็นปัจจัยหลัก ในการทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ  

ความสมดุลด้านที่สี่ คือ ความพึงพอใจของพนักงาน ผมคิดว่าความสมดุลนี้มีความสำคัญมากที่สุดโดยเฉพาะธุรกิจบริการ พนักงานจะต้องมี “ความสุขที่จะให้บริการ” ซึ่งสิ่งนี้จะสะท้อนออกมาผ่านคุณภาพการบริการ เพราะหากเรามีความสุขที่จะให้บริการ การบริการย่อมจะออกมาดี ส่งผลให้ลูกค้าพึงพอใจ สิ่งที่จะทำให้พนักงานมีความสุขที่จะให้บริการ ต้องเกิดจากการที่ พนักงานภูมิใจในงานที่ตนเองทำ ภูมิใจที่ได้ทำงานในองค์กร

หน้าที่ของผู้บริหารคือต้องพยายามสร้างสมดุลทั้ง 4 ด้านนี้ให้เกิดขึ้นภายในองค์กร เพื่อความสำเร็จที่ยั่งยืนขององค์กร

การกำหนดจุดยืนทางด้านกลยุทธ์ Strategic Position

ปัจจัยแห่งความสำเร็จของการบริหารงานภายในองค์กรมีอยู่ด้วยกันหลายปัจจัย แต่ปัจจัยหนึ่งที่สำคัญที่สุดคือการกำหนดจุดยืนทางด้านยุทธศาสตร์ขององค์กร (Strategic Position) คือการหาจุดแข็งขององค์กรของท่านที่จะสามารถนำไปใช้ในการแข่งขันทางธุรกิจ โดยใช้จุดแข็งนั้นเป็นตัวนำสู่ความสำเร็จ ซึ่งยิ่งองค์กรมีจุดยืนที่ชัดเจนมากเท่าไร จะส่งผลให้บุคลากรขององค์กรสามารถเข้าใจตรงกันไม่มีความสับสน กลยุทธ์ต่างๆของบริษัทก็จะต้องสอดคล้องกับ จุดยืนทางด้านกลยุทธ์ จุดยืนทางด้านกลยุทธ์แบ่งออกได้เป็น 3 ด้านหลัก ดังนี้

1. Cost Leadership การเน้นทางด้านการลดต้นทุน และ ขบวนการธุรกิจที่เป็นเลิศ Operation Excellence คือ การบริหารคุณภาพ และบริการที่เป็นเลิศ แนวการปรับปรุงจะเน้นการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง Continuous Improvement เช่น Kaizen Total Quality Management TQM

2. เน้นด้าน Innovation สร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ทั้งผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ แนวคิดใหม่ๆ ขบวนการผลิตใหม่ มาตรฐานใหม่ ลดขบวนการตัดสินใจ และ ทำให้เกิดสิ่งใหม่ๆขึ้น อย่างรวดเร็ว ทันควัน ตัวชี้วัดจะเน้น ผลิตภัณฑ์ใหม่ ที่เกิดขึ้น การออกสินค้าใหม่ก่อนใคร ลดขบวนการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ ข้อเสนอแนะความคิดใหม่ๆที่เกิดขึ้นโดยพนักงาน

3. เน้นด้านลูกค้า Customer Intimacy สร้างความพอใจให้กับลูกค้า และ ความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า ซึ่งจะเน้น ด้านการบริหาร ก่ำเช้งกับลูกค้า สร้างแฟนพันธุ์แท้ให้เกิดขึ้น สัดส่วนรายได้จากลูกค้าหลักและแฟนพันธุ์ รายได้ต่อหัวที่เกิดจากลูกค้าแฟนพันธุ์แท้ Life Time Value และการสร้าง ความพึงพอใจลูกค้าสูงสุด Customer Satisfaction

ซื้อฟอร์เวิร์ด-ลดต้นทุน-ขึ้นราคา ...กลยุทธ์หนีตายบาทแข็ง

ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 06 มีนาคม พ.ศ. 2551 ปีที่ 31 ฉบับที่ 3981 (3181)

ซื้อฟอร์เวิร์ด-ลดต้นทุน-ขึ้นราคา ...กลยุทธ์หนีตายบาทแข็ง
พลันที่แบงก์ชาติประกาศยกเลิกมาตรการดำรงเงินสำรองเงินนำเข้าระยะสั้น 30% เมื่อเย็นวันศุกร์ที่ 29 กุมภาพันธ์ โดยประกาศดังกล่าวจะมีผลตั้งแต่วันที่ 3 มีนาคม 2551 ผู้ประกอบการเอสเอ็มอีที่พึ่งพาการส่งออกเป็นหลัก คือกลุ่มหนึ่งที่ได้รับผลกระทบอย่างรุนแรง จากผลที่จะเกิดตามมาหลังการยกเลิกมาตรการก็คือ ค่าเงินบาท ที่มีแนวโน้มจะแข็งค่า ขึ้นเรื่อยๆ โดยที่รัฐบาลก็ยังไม่ได้ส่งสัญญาณว่า ค่าเงินบาทจะไปหยุดที่เท่าไหร่ หรือมีรูมให้วิ่งที่เท่าไหร่ ที่ทำให้ผู้ประกอบการมีเวลาที่จะปรับตัวได้บ้าง

และที่สำคัญไปมากกว่านั้นก็คือ ไม่ใช่เอสเอ็มอีทุกรายที่มีขีดความสามารถปรับตัวได้ทันกับสภาพค่าเงินบาทที่ผันผวนไปในทางทิศทางลบเช่นนี้

ซึ่งหลังช่วงเวลาดังกล่าว "ประชาชาติธุรกิจ" ได้สัมภาษณ์ผู้ประกอบการเอสเอ็มอีในกลุ่มต่างๆ ถึงแนวทางการปรับตัว ซึ่งก็พบว่ามีทั้งรายที่เข้มแข็งพอปรับตัวได้ทัน และก็มีบางราย (ส่วนใหญ่) ที่ต้องปล่อยไปตามยถากรรม

3 วิธีแก้ปัญหาบาทแข็ง

น.พ.วีรฉัตร กิตติรัตนไพบูลย์ กรรมการผู้จัดการ บริษัทบรรจุภัณฑ์เพื่อสิ่งแวดล้อม จำกัด ผู้สร้างสรรค์แพ็กเกจจิ้งไบโอ ผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมที่มีพึ่งพาตลาดส่งออกสูงถึง 80-90% จากกำลังการผลิตทั้งหมด กล่าวว่า มี 3 ปัจจัยที่ผมทำทันที หลังจากรัฐบาลได้ส่งสัญญาณที่จะยกเลิกมาตรการกันสำรอง 30% ก็คือ 1.ซื้อฟอร์เวิร์ด 2.ลดต้นทุน และ 3.ปรับราคาขายขึ้น 10-15%

ทั้ง 3 วิธีเป็นการตั้งรับสำหรับเอสเอ็มที่รู้ข้อมูลและมีความเข้มแข็งในระดับหนึ่ง ในการที่จะจับสัญญาณหลังจากที่รัฐบาลใหม่เข้ามา

"จริงๆ ต้องบอกว่า ผมจับสัญญาณ ได้ตั้งแต่ก่อนมีรัฐบาล เพราะเขาได้มีการพูดมาโดยตลอด และพอเขาได้มาเป็นก็ยังพูดต่อ ทำให้ผมตัดสินใจซื้อฟอร์เวิร์ดทันที ทำให้รอบนี้ผมไม่เจ็บตัว" น.พ.วีรฉัตรกล่าวและว่า แต่ทั้งนี้การซื้อฟอร์เวิร์ดก็มีข้อจำกัด ไม่ใช่ทุกรายที่จะซื้อได้ หรือซื้อได้ไม่จำกัด ฉะนั้นสำหรับรายที่เล็กๆ น่าจะมีปัญหาพอสมควร

ส่วนการขึ้นราคาเป็นสิ่งที่ต้องทำอยู่แล้ว ซึ่งสำหรับแพ็กเกจจิ้งไบโอสามารถทำได้ เพราะมีช่องทางตลาดให้เล่น ส่วนการลดต้นทุนการผลิตนั้นเป็นสิ่งที่เราต้องทำตลอด แต่ก็ยอมรับต้องลงมาดูในรายละเอียดทุกอย่าง ทั้งเรื่องการขนส่ง เรื่องคน ฯลฯ

แต่ทั้งนี้แม้จะทำทั้ง 3 วิธีก็ยังไม่ครอบคลุมปัญหาทั้งหมด เป็นแค่การบรรเทาอาการให้เกิดภาวะขาดทุนน้อยลงเท่านั้น

ทั้งนี้ น.พ.วีรฉัตรกล่าวให้ความเห็นว่า จากที่รัฐบาลมีนโยบายดังกล่าวสะท้อนให้เห็นว่า รัฐบาลไม่ได้มองว่าการส่งออกสำคัญที่สุด เพราะฉะนั้นทางที่ดีที่สุดสำหรับผู้ประกอบการก็คือต้องพึ่งพาตัวเอง

"แต่สิ่งที่อยากจะสะท้อนให้รัฐบาลรับรู้ ก็คือ เราในฐานะที่เป็นผู้ส่งออก เราไม่ได้กลัวว่าเงินบาทจะอยู่ที่เท่าไหร่ แต่ที่เรากังวลและเป็นปัญหาก็คือ ค่าบาทที่แกว่ง ไปแกว่งมาไม่หยุดสักที นี่แหละที่เป็นปัญหาที่ทำให้เราทำงานยาก" น.พ.วีรฉัตรกล่าวและว่า

2 ปีมานี้ที่ผมส่งออกแพ็กเกจจิ้งไบโอ ตอนเริ่มส่งออกค่าบาทอยู่ที่ 41 บาท/ เหรียญ แต่ตอนนี้ค่าบาทอยู่ที่ 31 บาทกว่า หายไปประมาณ 10 บาท คิดเป็นเปอร์เซ็นต์ก็ประมาณ 25-28% คือรายได้ที่หาย ซึ่งการทำกำไรในการประกอบธุรกิจจริงๆ ก็ไม่ได้มากขนาดนี้ และเวลาทำธุรกิจความเสียหายต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้นระหว่างการทำธุรกิจก็เป็นความเสียหายแบบค่อยเป็นค่อยไป ซึ่งจะต่างจากความเสียหายจากค่าเงินบาท เพราะมันเกิดแบบทันทีทันใด"

ลดค่าใช้จ่าย-ขายให้น้อยลง

แหล่งข่าวผู้ประกอบการส่งออกผักและผลไม้แปรรูปกล่าวว่า สิ่งที่ทำได้ขณะนี้คือ ลดค่าใช้จ่ายและขายให้น้อยลง และปรับราคาก็สินค้าลอตใหม่ ส่วนลอตเดิมก็ต้องยอมเจ็บตัว

"ที่ต้องเจ็บตัวเพราะสินค้าเกษตรส่วนใหญ่เป็นการซื้อขายล่วงหน้า สั่งซื้อสินค้าเมื่อ 1-2 เดือนที่แล้วถึงกำหนดส่งช่วงนี้ ถึงอย่างไรก็ต้องส่ง ไม่ส่งไม่ได้เสียเครดิต หรือถ้าไม่ส่ง สินค้าก็เสียหาย บางตัวถ้าผลิตแล้วก็ต้องยอมขายขาดทุน ขายได้เงินน้อยดีกว่าของเน่าเสียในห้องเย็น" แหล่งข่าวกล่าวและว่า สิ่งที่ต้องดูหลังจากนี้ก็คือ รัฐบาลจะมีมาตรการอะไรออกมาอีกที่เป็นมาตรการช่วยเหลือเอสเอ็มอีที่ส่งออก แต่เท่าที่ประเมินคงยาก สิ่งที่ต้องทำจึงต้องพึ่งตัวเอง คือพยายามลดค่าใช้จ่ายและขายให้น้อยลง และเลือกขายกับลูกค้าที่คุยกันรู้เรื่อง ยอมที่จะซื้อในราคาที่แพงขึ้นซึ่งลูกค้าแบบนี้มีไม่มาก

ส่งออกแฝงก็เจ็บ

จริงๆ ไม่ใช่เฉพาะผู้ส่งออกทางตรงเท่านั้นที่เจ็บตัว แต่ผู้ส่งออกแฝงย่านประตูน้ำ สำเพ็ง โบ๊เบ๊ จตุจักร ก็ได้รับผลกระทบด้วยเช่นกัน

แหล่งข่าวผู้ประกอบการค้าปลีก-ค้าส่งย่านประตูน้ำกล่าวว่า ผลจากค่าเงินบาทที่ผันผวนทำให้ลูกค้าต่างชาติตัดสินใจซื้อสินค้าได้ยากขึ้น

"เมื่อก่อนหอบเงินดอลลาร์ 1 ดอลลาร์ แลกเงินไทยได้ 38-39 บาท กลับมาอีกครั้งเหลือ 31-32 บาท หายไป 7-8 บาท ทำให้ต่างชาติคิดแล้วคิดอีก กดเครื่องคิดเลขซ้ำแล้วซ้ำอีกว่าจะซื้อดีหรือเปล่า และก่อนจะตัดสินใจซื้อ ก็ขอต่อราคา ขอลดแล้วลดอีก ยอมรับเลยว่าขายยากขึ้น" แหล่งข่าวกล่าวและว่า เพราะฉะนั้นถ้าใครบอกว่า เราขายเงินบาท ไม่ได้รับผลกระทบนั้นไม่จริงเลย

ส่วนการปรับตัวก็คือ พยายามลดต้นทุน เน้นทำสินค้าคุณภาพ และหนีคู่แข่งจีน ด้วยการออกสินค้าใหม่ที่ไม่ซ้ำกับจีน

"มีลูกค้าต่างชาติในกลุ่มยุโรป จำนวนเยอะเหมือนกันที่เคยหนีไปซื้อจีน สุดท้ายก็กลับมาไทย เพราะคุณภาพเราดีกว่า แต่สิ่งที่เราต้องบอกให้เขาเข้าใจก็คือ ต้นทุนเราเพิ่ม ดังนั้นยอมซื้อเราแพงนิดหนึ่ง แต่สิ่งที่เขาจะได้คือ คุณภาพ" แหล่งข่าวกล่าว

ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการเรียนรู้

การเรียนรู้ เป็นส่วนสำคัญในการพัฒนาองค์กรให้ประสบความสำเร็จตามเป้าหมายหรือวิสัยทัศน์ขององค์กร การเรียนรู้ที่ประสบความสำเร็จหรือมีประสิทธิภาพมีองค์ประกอบหลายประการ บทความนี้จึงอยากนำเสนอปัจจัยต่างๆที่จะมีผลกระทบกับการเรียนรู้ทั้งในเชิงบวกและเชิงลบ

ปัจจัยที่ช่วยในการเรียนรู้
1. มีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็น
2. มีเหตุมีผลกระชับและขัดเจน
3. ใช้อุปกรณ์ช่วยการสอน
4. การกระตุ้นผู้เรียนด้วยการชมเชย และดึงดูดความสนใจ
5. การมีส่วนร่วมในการเรียนรู้

ปัจจัยขัดขวางการเรียนรู้
1. ความกลัวและกังวล
2. เสียงรบกวน
3. การขัดจังหวะการเรียน
4. สิ่งเบี่ยงเบนความสนใจ
5. ขาดการวางแผนงานที่ดี
6. ความอ่อนเพลีย
7. สมรรถภาพทางร่างกาย
8. ปัญหาส่วนตัว

เมื่อเรารู้ถึงปัจจัยต่างๆ เหล่านี้แล้ว เราจะสามารถวางแผนเพื่อให้การเรียนรู้ภายในองค์กรมีประสิทธิภาพมากที่สุดได้

ชำแหละต้นทุนบริษัทด้วยหลัก ABC

ชำแหละต้นทุนบริษัทด้วยหลัก ABC

คอลัมน์ L&S HUB

ABC ย่อมาจากคำว่า "Activity-Based Costing" หมายความถึง "การคำนวณต้นทุนกิจกรรม" ซึ่งเป็นวิธีการคำนวณต้นทุนโดยใช้ "กิจกรรม" เป็นฐานในการคำนวณ โดยปกติองค์กรส่วนใหญ่ใช้การคำนวณต้นทุนแบบดั้งเดิม โดยพิจารณาต้นทุนค่าใช้จ่าย 4 ประเภทหลัก คือ ค่าใช้จ่ายทางด้านบุคลากร ด้านพื้นที่ใช้สอย ด้านเครื่องจักรอุปกรณ์และด้านวัสดุสิ้นเปลือง

เมื่อเปรียบเทียบการคำนวณต้นทุนแบบดั้งเดิมกับการคำนวณต้นทุนกิจกรรม (ABC) ในการคำนวณต้นทุนกิจกรรมในขั้นแรกจะต้องมีการจำแนกเนื้องานตามกิจกรรมที่ปฏิบัติจริง

เมื่อแยกเป็นรายกิจกรรมได้แล้ว จึงจะพิจารณาค่าใช้จ่ายใน 4 ปัจจัยหลัก คือ ด้านบุคลากร พื้นที่ใช้สอย เครื่องจักรอุปกรณ์ และวัสดุสิ้นเปลืองของแต่ละกิจกรรม

จะเห็นได้ว่า "การคำนวณต้นทุนกิจกรรม" เป็นการคำนวณค่าเฉลี่ยของต้นทุนที่เกิดขึ้นในรายละเอียดตามเนื้องานที่ปฏิบัติจริง ซึ่งเรียกว่า "ต้นทุนต่อหน่วย" หากนำต้นทุนต่อหน่วย มาคูณด้วยจำนวนครั้งที่ทำกิจกรรมนั้น จะได้ต้นทุนโดยรวมของแต่ละกิจกรรม

ตัวอย่างการจ่ายสินค้าของบริษัท A จะช่วยให้เข้าใจในวิธีการคำนวณต้นทุนกิจกรรมในรายละเอียด หากบริษัท A มีลูกค้า 3 ราย คือ บริษัท X บริษัท Y และบริษัท Z โดยปริมาณการสั่งซื้อสินค้า สินค้าชนิดหนึ่งในเวลา 1 เดือนที่ผ่านมาของลูกค้าแต่ละราย มีจำนวน 100 ชิ้นเท่ากัน แต่จำนวนการสั่งซื้อและปริมาณการสั่งซื้อในแต่ละครั้งของลูกค้าแต่ละรายไม่เท่ากัน

เนื่องจากปริมาณการสั่งซื้อที่แตกต่างกันทำให้วิธีการจ่ายสินค้าจากคลังสินค้าเพื่อส่งมอบให้ ลูกค้าแต่ละรายมีความแตกต่างกัน ส่งผลให้ต้นทุนโลจิสติกส์ของการจ่ายสินค้าแตกต่างกันไปด้วย เช่น ถ้าสินค้าของบริษัท A ที่ขายให้แก่บริษัททั้งสาม มีปริมาณบรรจุกล่องละ 20 ชิ้น ฉะนั้นการขายสินค้าให้กับบริษัท Z น่าจะมีต้นทุนสูงที่สุด

เนื่องจากแม้ยอดขายจะเท่ากันกับบริษัทอื่น แต่ปริมาณการสั่งซื้อในแต่ละครั้งโดยไม่สามารถจ่ายออกมาเป็นกล่องได้ เนื่องจากปริมาณน้อยเกินไป เมื่อนับจำนวนครั้งในการทำกิจกรรมการจ่ายสินค้าออกจากคลังสินค้าจึงมีจำนวนสูงกว่าบริษัทอื่น

หากนำต้นทุนเฉลี่ยของการจ่ายสินค้าออกจากคลังสินค้าแต่ละครั้งมาคูณกับจำนวนครั้งของกิจกรรม จะทำให้ต้นทุนโลจิสติกส์โดยรวมที่เกิดขึ้นสูงกว่าบริษัทอื่น

อย่างไรก็ตามวิธีการสั่งซื้อ ปริมาณการสั่งซื้อ ตลอดจนจำนวนครั้งของการสั่งซื้อล้วนเป็นไปตามความต้องการของลูกค้า ซึ่งทางบริษัทผู้ขายไม่สามารถกำหนดได้ แต่อาจนำกลยุทธ์ทางการตลาดมาใช้ เพื่อสร้างแรงจูงใจให้ลูกค้าปรับพฤติกรรมการซื้อให้เอื้อประโยชน์ต่อการลดต้นทุนของกิจกรรมโลจิสติกส์ที่เกิดขึ้นได้ หรือแลกเปลี่ยนข้อมูลดังกล่าวกับลูกค้า เพื่อให้ทั้ง สองฝ่ายเกิดความเข้าใจตรงกันในเรื่องของต้นทุนที่เกิดขึ้น อันจะนำมาซึ่งการเจรจาตกลงทางธุรกิจที่จะเอื้อประโยชน์สูงสุดกับทั้งสองฝ่าย

ฉะนั้น เพื่อให้เกิดความแน่ใจว่าต้นทุนโลจิสติกส์ของบริษัท Z สูงกว่าบริษัท X และบริษัท Y หรือไม่ เพียงใด บริษัทผู้ขายสามารถ ใช้วิธีการคำนวณต้นทุนกิจกรรม (ABC) มาใช้ โดยมีวิธีการคำนวณ ดังนี้

เนื่องจากสินค้าที่มีขนาดบรรจุกล่องละ 20 ชิ้น หากปริมาณการสั่งซื้อเป็น 20 ชิ้น จะสามารถจ่ายสินค้าออกจากคลังได้ทั้งกล่อง (case picking) แต่ถ้าปริมาณการสั่งซื้อน้อยกว่า 20 ชิ้น การจ่ายสินค้าออกจากคลังเพื่อส่งมอบให้ลูกค้า จะต้องทำเป็นชิ้นตามจำนวนที่สั่งซื้อ (piece picking) และหากปริมาณการสั่งซื้อมากกว่า 20 หรือ 40 หรือ 60 ชิ้น

การนำสินค้าออกจากคลังจะสามารถจ่ายออกมาได้เป็นกล่อง และที่เหลือจึงนำออกมาเป็นจำนวนชิ้นตามคำสั่งซื้อ

อนึ่ง กิจกรรมในการนำสินค้าออกมาจากคลังสินค้าประกอบด้วย ต้นทุนการจ่ายสินค้าเป็นชิ้น และ/หรือต้นทุนการจ่ายสินค้าเป็นกล่องตามแต่กรณี รวมถึงต้นทุนในการดำเนินการเพื่อเคลื่อนย้ายสินค้า ดังรายละเอียดในตาราง 1 และ 2 ตามลำดับ

ต้นทุนต่อการปฏิบัติงานหนึ่งครั้งหรือต้นทุนต่อหน่วย ในแต่ละกิจกรรมกำหนดไว้ดังนี้ การจ่ายสินค้าออกเป็นชิ้น 10 เยน/ชิ้น, การจ่ายสินค้าออกเป็นกล่อง 15 เยน/กล่อง, การดำเนินการเพื่อเคลื่อนย้ายสินค้า 50 เยน/ครั้ง ดังนั้นต้นทุนของลูกค้าแต่ละราย จะคำนวณโดย "ต้นทุนต่อหน่วย X ปริมาณ" ซึ่งจะได้ผลลัพธ์ดังแสดงในตาราง 2

ผลลัพธ์จากการคำนวณที่ได้แสดงว่า ถึงแม้ยอดขายของลูกค้าแต่ละรายจะเท่ากัน แต่ต้นทุนโลจิสติกส์จำแนกตามกิจกรรมที่แตกต่างกัน จะส่งผลให้กำไรสุทธิที่ได้จากลูกค้าแต่ละรายแตกต่างกัน

จากตัวอย่างที่ได้กล่าวมานี้จะเห็นได้ว่าแม้จะพิจารณาจากกิจกรรมการจ่ายสินค้าจากคลังสินค้าเพื่อส่งมอบให้ลูกค้าเพียงกิจกรรมเดียว มีต้นทุนแตกต่างกันถึง 1,175 เยน คือมีตั้งแต่ 325 เยน จนถึง 1,500 เยน ดังนั้น หากพิจารณาถึงต้นทุนในกิจกรรมอื่นๆ จะพบความแตกต่างของต้นทุนโดยรวมมากยิ่งขึ้น

จากผลการคำนวณสามารถระบุต้นทุนเป็นตัวเลขอย่างเป็นรูปธรรมเช่นนี้ ทำให้สามารถมองเห็นภาพรวมของต้นทุน จะช่วยให้บริษัทสามารถหามาตรการในการลดต้นทุนโลจิสติกส์ จะส่งผลให้บริษัทได้ผลกำไรสูงขึ้นในที่สุด

จากการคำนวณต้นทุนกิจกรรม (ABC) ทำให้ทราบว่าผลกำไรที่ได้จากลูกค้าแบบบริษัท Z ต่ำกว่าผลกำไรจากลูกค้ารายอื่น เนื่องจากการสั่งซื้อแต่ละครั้งมีปริมาณน้อย แต่มีจำนวนครั้งในการสั่งซื้อสูง เป็นจุดที่ควรจะได้รับการแก้ไข

แต่หากใช้วิธีการบันทึกต้นทุนแบบดั้งเดิม ที่แบ่งตามประเภทรายการค่าใช้จ่าย ผู้ประกอบการแทบจะไม่ทราบถึงความแตกต่างของต้นทุนที่เกิดขึ้น

แรงผลักดันทางด้านต้นทุน เราจะรับมืออย่างไร?

แรงผลักดันทางด้านต้นทุน เราจะรับมืออย่างไร?

สถานการณ์ทางเศรษฐกิจไทยในปัจจุบัน ยังมีความเสี่ยงอยู่มากพอสมควร ทั้งปัจจัยภายในและภายนอกประเทศอันได้แก่ สถานการณ์ทางการเมืองหลังจากการได้รับใบแดงของประธานสภาผู้แทนรษฎร กำลังซื้อของภาคประชาชนที่ถดถอย การถดถอยของเศรษฐกิจอเมริกา และที่สำคัญที่สุดคือแรงกดดันจากราคาน้ำมัน ที่ทำให้ต้นทุนการผลิตโดยรวมเพิ่มมากขึ้น

การเพิ่มขึ้นของต้นทุนในการผลิต ในขณะที่กำลังในการจับจ่ายใช้สอยลดลง ทำให้ผู้ประกอบธุรกิจต้องมีความระมัดระวัง รวมถึงต้องมีการปรับตัวเพื่อให้อยู่รอดจากวิกฤตดังกล่าว ซึ่งแนวทางในการรับมือกับปัญหาดังกล่าวสามารถกระทำได้หลายวิธีขึ้นอยู่กับประเภทของธุรกิจ โดยผมจะเสนอแนวทางแบบทั่วไป ที่สามารถกระทำได้ในทุกองค์กร

1. ลดการใช้พลังงานที่ไม่จำเป็น โดยเฉพาะระบบปรับอากาศและแสงสว่าง ซี่งทุกองค์กรต้องใส่ใจมากขึ้น แม้จะเป็นต้นทุนส่วนน้อย แต่ก็สามารถลดได้ง่ายที่สุด ถ้าอยากจะให้ได้ผลมากขึ้นต้องมีการกำหนดเป็นเป้าหมายที่ชัดเจน และส่งมอบเป้าหมายเหล่านั้นให้พนักงานทุกคนร่วมกันรับผิดชอบ

2. เพิ่มประสิทธิภาพในการผลิต ด้วยการลดจำนวนของเสียจากการผลิต ลดขั้นตอนการทำงานที่ไม่มีความจำเป็น ซึ่งอาจจะนำเครื่องมือ อาทิ 5ส. หรือ Six Sigma มาใช้จะช่วยทำให้การผลิตมีประสิทธิภาพมากขึ้น

3. วิจัยความต้องการของตลาด แม้ว่าการวิจัยทางการตลาดจะทำให้ต้นทุนสูงขึ้น แต่รับรองได้ว่าจะช่วยทำให้บริษัท ดำเนินกิจการไปในแนวทางที่ถูกต้อง ซึ่งจะเป็นผลดีกับบริษัทในระยะยาว

4. เพิ่มประสิทธิภาพของระบบ Logistic อาทิ ลดการวิ่งรถเที่ยวเปล่า

5. ลดการ Stock สินค้า มากเกินกว่าความจะเป็น ด้วยการนำเทคนิค "การสั่งสินค้าประหยัดสุด" มาใช้ ซึ่งต้องเริ่มจากการจัดเก็บข้อมูลการขายและการสั่งสินค้าที่ชัดเจน ประเด็นนี้ผู้ประกอบรายย่อยมักจะละเลยทำให้มีต้นทุนสูงขึ้นโดยไม่จำเป็น

6. สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้า ด้วยการสร้างความแตกต่างกับสินค้า หรือการสร้างห่วงโซ่มูลค่าในขั้นตอนต่างๆ

7. ลดขนาดของสินค้าแทนการเพิ่มราคา เพราะกำลังซื้อที่ลดลง การเพิ่มราคาสินค้าจะยิ่งทำให้ความต้องการลดลง

พรุ่งนี้มาว่ากันต่อส่วนที่เหลือครับ

สุดยอดภาวะผู้นำ

สุดยอดภาวะผู้นำ

คอลัมน์ Book is capital

เหตุที่ทำให้ต้องอ่านต่อหนังสือ "สุดยอดภาวะผู้นำ" หรือ Super Leadership ของ "ดร.เกรียงศักดิ์ เจริญวงศ์ศักดิ์" เพราะสะดุดคำโปรยปีกปกที่ว่า

...เราไม่ได้ขาดแคลนคนที่นั่งอยู่ในตำแหน่งผู้นำ แต่ขาดแคลนคนที่มี "ภาวะผู้นำ" ในตำแหน่งที่ต้องนำมากกว่า...

"ดร.เกรียงศักดิ์" บอกว่า เรื่องการเป็นผู้นำนั้นมีอยู่ 5 ก้าว

ก้าวแรก เตรียมตัวเตรียมใจก่อน "นำ" ก้าวที่สอง ตระหนักชัดต้องนำคน ก้าวที่สาม อำนาจต้องใช้ให้เป็น ก้าวที่สี่ นำคนไปสู่เป้าหมาย และก้าวที่ห้า อย่าหยุดพัฒนาในการ "นำ"

อะไรคือหน้าที่ของผู้นำ ?

"หน้าที่ของผู้นำคือการสร้างคน ไม่เพียงแต่สร้างงานที่ทำ ต้องสร้างคนด้วย ต้องทำให้เขาเติบโตอย่างมีศักยภาพ เพื่อให้องค์กรก้าวหน้า แข่งขันได้อย่างมั่นคงในอนาคต"

พอล เฮอร์ซีย์ และเคน บองคาร์ด สองผู้นำที่มีชื่อเสียงในแวดวงบริหารองค์กรย้ำว่าความสำคัญของผู้นำ คือการสร้างทีมงาน ฉะนั้นผู้นำต้องนำทีมงานเป็น

แล้วจะนำอย่างไร ?

สองผู้นำแนะนำว่า มี 4 ขั้นตอน และเป็นขั้นตอนที่ไม่น่าจะยากเย็นอะไร

ขั้นแรกคือ "ชี้ทิศทาง" บทบาทของหัวหน้างานในชั้นนี้ ควรเล่นบทบาทในการให้ทิศทาง เพื่อให้ทุกคนรู้ว่างานที่ทำนั้นจะก้าวหน้าไปอย่างไร

ขั้นที่สอง "สานสัมพันธ์" เมื่อทุกคนในทีมรู้ทิศทางแล้วว่า จะต้องรับผิดชอบอะไร หน้าที่ต่อไปของผู้นำ คือการสนับสนุนให้แต่ละคนในทีมทำความรู้จักกันและกันให้ดียิ่งขึ้น เพราะจะช่วยให้สัมพันธภาพภายในกลุ่มเข้มแข็ง มีความสามัคคี เป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน

ขั้นที่สาม "สร้างพันธะผูกพัน" ผู้นำจะต้องเน้นให้สมาชิกทุกคนภายในทีมเห็นความสำคัญของการทำงานร่วมกันให้ดีที่สุด โดยการแบ่งปันความรับผิดชอบ และพูดคุยเกี่ยวกับเป้าหมายของงานที่ต้องทำร่วมกันว่าต้องการทำอะไรบ้าง เพื่อให้ทุกคนรู้สึกเป็นเจ้าของร่วมกัน มีความรู้สึกว่าต้องรับผิดชอบร่วมกัน

และขั้นที่สี่ "แนะนำและทำให้ดู ผู้นำต้องทำหน้าที่เหมือนมัคคุเทศก์ และเป็นเหมือนโค้ชให้กับทุกคนในทีม"

"พาไป ทำให้ดู ให้คำแนะนำ ให้คำปรึกษา เพื่อให้ทุกคนในทีมเกิดความมั่นใจใน การเริ่มต้นคิดงานเหล่านั้นด้วยทีมของเขาเอง"

เมื่อผู้นำนำครบทั้งสี่ขั้นตอนนี้แล้วผลที่เห็นได้คือจะเกิดทีมงานที่มีวุฒิภาวะ

และเมื่อทีมงานมีวุฒิภาวะแล้วการขับเคลื่อนงานขององค์กรย่อมสมูทขึ้นอย่างแน่นอน

ทำไมต้อง Forced Ranking ?

ทำไมต้อง Forced Ranking ?

คอลัมน์ ถามมาตอบไปสไตล์คอนซัลด์

โดย อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา apiwut@riverorchid.com

เวลาที่ผมต้องไปเป็นวิทยากรในเรื่องเกี่ยวกับการประเมินผลการทำงาน ทุกครั้งที่ไปจะมีคำถามยอดฮิตที่ทุกคนชอบถามคือ ทำไมองค์กรต้องเปลี่ยนวิธีการประเมินผลมาเป็นแบบ forced ranking ด้วย ในเมื่อการประเมินผลแบบให้เกรดแต่ละคนก็ดีอยู่แล้ว การใช้ forced ranking ทำให้หัวหน้างานหลายคนรู้สึกลำบากใจในการให้เกรดลูกน้อง

ก่อนที่จะไปตอบคำถามว่าทำไม ผมขอชี้ให้เห็นก่อนว่า forced ranking คืออะไร ทั้งนี้เพื่อประโยชน์ของคนที่อยู่ในองค์กรที่ยังไม่เข้าสู่ระบบ forced ranking

การประเมินผลแบบ forced ranking คือการประเมินผลแบบการใช้โควตา กล่าวคือหัวหน้าจะทำการประเมินผลลูกน้องโดยให้คะแนน หลังจากนั้นจะนำคะแนนของลูกน้องทั้งหมดในทีมมาเรียงลำดับกัน โดยองค์กรจะเป็นผู้กำหนดว่า ในแต่ละทีมจะมีคนที่ได้เกรด A กี่คน เกรด B กี่คน และเกรด C กี่คน (จำนวนของเกรดอาจจะมีได้มากกว่านี้ ขึ้นอยู่กับการกำหนดของแต่ละองค์กร)

โดยปกติในอดีตก่อนที่จะมีการนำวิธี forced ranking มาใช้ในการประเมินผลการทำงาน องค์กรโดยมากจะให้คะแนนพนักงานแต่ละคนเป็นเกรด กล่าวคือ ถ้าพนักงานสามารถทำคะแนนได้เท่านี้ พนักงานจะได้เกรด A หรือพนักงานทำคะแนนได้เท่านั้น ก็จะได้เกรด B

แต่โดยส่วนใหญ่ คนส่วนมากในแทบทุกองค์กรจะได้เกรดรวมกันอยู่ที่ A กับ B ทั้งนี้เป็นเพราะว่าหัวหน้างานแต่ละคนจะพยายามประเมินคะแนนให้ลูกน้องดีไว้ก่อน เนื่องจากกลัวว่าต้องไปลำบากใจทีหลังในการอธิบายให้ลูกน้องฟังว่า ทำไมจึงให้เกรด C กับลูกน้อง

นอกจากนี้ หัวหน้าเองก็มีหลายแบบ มีทั้งแบบที่เข้มงวด และแบบปล่อยเกรด

ซึ่งในจุดนี้หลายคนในองค์กรจะเริ่มมีความกังขาขึ้นมาแล้วว่าลูกน้องที่มีหัวหน้าแบบปล่อยเกรด จะเก่งและดีจริงหรือ ในขณะที่ลูกน้องที่มีหัวหน้าที่เข้มงวดจะเริ่มมีคำถามเช่นกันว่า เขาทำงานได้ดีพอๆ กับอีกคนหนึ่งที่อยู่อีกทีมหนึ่งแล้วทำไมเขาจึงได้เกรดต่ำกว่าคนคนนั้น และนั่นอาจจะส่งผลให้องค์กรเสียคนที่ทำงานเก่ง และดีไปได้

ดังนั้นวิธี forced ranking คือการประเมินที่พยายามแยกคนที่ทำงานดีออกจากคนที่ทำงานไม่ดี คนที่ตั้งใจทำงานออกจากคนที่ไม่ตั้งใจทำงาน ซึ่ง forced ranking จะสามารถแบ่งออกมาได้อย่างชัดเจน โดยองค์กรจะเป็นผู้กำหนดเลยว่า จะมีคนได้เกรด A กี่คน เกรด B กี่คน และเกรด C กี่คน (จำนวนเกรดขึ้นอยู่กับแต่ละองค์กร บางองค์กรอาจจะมี เกรด A - D และเกรด F ในขณะที่บางองค์กรอาจจะมีแค่เกรด A - C เท่านั้น หรือบางองค์กรอาจจะใช้แค่ว่า "ดีมาก" "ดี" "ปานกลาง" และอื่นๆ)

วิธีการหาจำนวนคนในแต่ละเกรด โดยมากองค์กรจะใช้วิธีการหาจากเปอร์เซ็นต์ เช่น องค์กรต้องการคนที่อยู่ในเกรด A กี่เปอร์เซ็นต์ แล้วนำจำนวนเปอร์เซ็นต์มาคำนวณคูณกับจำนวนพนักงาน

ซึ่งข้อดีของ forced ranking นอกจากจะช่วยในการแยกแยะระหว่างคนทำงานดีกับไม่ดีออกจากกัน องค์กรเองยังสามารถจ่ายค่าตอบแทนให้กับพนักงานได้อย่างเหมาะสม

ในอดีตโดยส่วนมาก เวลาจ่ายโบนัสให้กับพนักงาน องค์กรจะให้เงินก้อนหนึ่งเลยกับหัวหน้างาน เพื่อนำไปแบ่งให้กับลูกน้องตามความเหมาะสมของหัวหน้า และเพื่อความปลอดภัยของตัวหัวหน้าเอง หัวหน้าโดยมากก็จะแบ่งเงินให้กับลูกน้องเท่ากัน เพื่อไม่ให้เกิดการครหานินทาขึ้น แต่ผลที่ตามมาคือ คนที่ทำงานได้ดี จะไม่เห็นความแตกต่างของการขยันทำงาน เพราะไม่ว่าจะขยันหรือไม่ขยันก็ได้เงินเท่ากัน และนั่นหมายถึงการที่องค์กรไม่สามารถรักษาคนเก่งไว้ได้

ในขณะที่หัวหน้าบางคนอาจจะแบ่งให้ตามความสามารถ แต่ก็อย่างว่า นานาจิตตัง ลูกน้องหลายคนก็จะมองว่าหัวหน้าให้แต่คนสนิท คนที่ไม่สนิทก็ได้น้อยหน่อย แม้หัวหน้าจะพยายามชี้แจงแล้ว แต่ถ้าลูกน้องได้โบนัสน้อย ส่วนมากก็จะหาว่า หัวหน้าแก้ตัวให้กับตัวเอง ทั้งนี้เพราะเกณฑ์การตัดสินใจทุกอย่างขึ้นอยู่กับหัวหน้า องค์กรไม่มีหลักอะไรให้กับหัวหน้างานเลย

ดังนั้นการใช้ forced ranking จะเป็นการประเมินผลที่พยายามแยกคนที่ทำงานดีออกจากคนที่ทำงานไม่ดีอย่างชัดเจน ซึ่งจะทำให้องค์กรสามารถตอบแทนพนักงานตามความสามารถของเขาจริงๆ แม้จะค่อนข้างขัดกับความรู้สึกของคนไทย ที่มองว่าคนเรามันก็มีทั้งดีและไม่ดีในตัวของตัวเอง แต่วิธีการ forced ranking ณ ตอนนี้ ถือว่าเป็นวิธีการที่ดีที่สุดในการเก็บรักษาคนเก่งคนดีไว้ภายในองค์กร

เพราะวิธีการนี้ จะทำให้องค์กรสามารถ จ่ายผลตอบแทนได้ถูกต้อง และพนักงานก็จะเห็นถึงความแตกต่างในการทำงานดีกับการทำงานไม่ดี

แต่อย่างไรก็ตาม forced ranking ใช่ว่าจะมีแต่ข้อดีอย่างเดียว forced ranking ก็มีข้อเสียเช่นกัน ซึ่งก็คือ คนที่ได้เกรด B หรือคนที่อยู่ในระหว่างกลางของเกรด (gray area) อาจเกิดอาการน้อยใจได้ หรือกรณีที่องค์กรกำหนดให้เกรด A มี 2 คน แต่ในความเป็นจริงแล้วคนในทีมอาจจะสมควรได้รับเกรด A 3 คน ซึ่งตรงจุดนี้อาจจะก่อให้เกิดปัญหาได้

แต่ทั้งนั้นระบบ forced ranking ถือว่าเป็นระบบที่มีข้อเสียน้อยที่สุดในปัจจุบัน องค์กรใหญ่ๆ หลายองค์กร ทั้งระดับนานาชาติและระดับชาติ ต่างหันมาสนใจใช้ระบบ forced ranking กันมากขึ้น ยกตัวอย่างองค์กรยักษ์ใหญ่แห่งหนึ่งของโลก ได้แก่ General Electric (GE)

GE เป็นบริษัทใหญ่ข้ามชาติที่มีสาขาอยู่มากมายทั่วโลก นโยบายอย่างหนึ่งของ GE ที่ทำให้องค์กรยิ่งใหญ่อยู่จนปัจจุบันนี้ คือ ข้อตกลงที่องค์กรมีกับพนักงานตั้งแต่ก่อนเริ่มงานว่า พนักงานมีโอกาสแค่ 2 G เท่านั้น คือ ถ้าไม่ Grow (เติบโต) ก็คือ Go (ออกไป) ส่วนพนักงานจะ Grow หรือ Go นั้น ขึ้นอยู่กับผลการทำงาน เมื่อถึงเวลาประเมินผลปลายปี ถ้าผลการทำงานของพนักงานอยู่ในระดับ 10% สุดท้ายของพนักงานทั้งหมดขององค์กร ทางองค์กรจำเป็นต้องให้พนักงาน Go

หรือพูดง่ายๆ ก็คือ ถ้าแผนกของคุณมีคนอยู่ 20 คน เมื่อถึงเวลาปลายปีหลังประเมินผลการทำงาน 2 คนใน 20 คนนี้จะถูกให้ออก แล้วแผนกก็จะรับคนใหม่เข้ามาแทน 2 คนนี้ แม้หลายคนจะมองว่าความมั่นคงในการทำงานค่อนข้างต่ำ แต่ที่ GE นั้น เขาจ่ายค่าจ้างดีมาก และยิ่งถ้าคุณมีผลงานดีด้วยแล้ว แทบไม่ต้องพูดถึงค่าตอบแทนเลย (อย่างที่ตามหลักการการบริหารการเงินบอกไว้ high risk, high return (ความเสี่ยงสูง ผลตอบแทนก็สูง)

ดังนั้น ถ้าองค์กรของคุณหันมาใช้วิธีการ ประเมินผลการทำงานผ่านระบบ forced ranking แล้วละก็ แสดงว่าองค์กรของคุณเล็งเห็นถึงความสำคัญของคนที่ทำงานดีมีผลงานเด่น

อย่าตกใจเลยครับ แม้ว่ามันจะรู้สึกขัดแย้งในจิตใจคุณ จะช้าจะเร็ว ยังไงซะ มันก็ต้องมาอยู่ดี เพราะไม่เช่นนั้น องค์กรของคุณคงไม่สามารถแข่งขันกันกับองค์กรอื่นๆ ได้ แล้วผลที่ตามมาอาจจะน่าตกใจกว่าการใช้ forced ranking ก็ได้นะครับ

สร้างแบรนด์ลูกจ้าง (ให้ช่วยสร้างแบรนด์นายจ้าง)

สร้างแบรนด์ลูกจ้าง (ให้ช่วยสร้างแบรนด์นายจ้าง)
เรื่อง : รศ.ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ ศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

เรื่องของการสร้างแบรนด์ของนายจ้าง (Employer Branding) ได้กลายเป็นแนวคิดที่แพร่หลายในหมู่ HR และหมู่นายจ้างไปแล้วในขณะนี้ ทั้งนี้ เมื่อประมาณ 2 ปี ที่ผ่านมา แนวคิดเรื่องนี้ยังไม่เป็นที่รู้จักเท่าไร แต่เมื่อผู้เขียนได้นำเรื่องนี้มานำเสนอในคอลัมน์ HR Variety เป็นครั้งแรก รวมทั้งชาวกลุ่ม “ศศินทร์สู่สังคม” ที่ประกอบด้วยนิสิตเก่าในหลักสูตร HRM ของศศินทร์ได้ร่วมกันจัดสัมมนาเรื่องการสร้างแบรนด์นายจ้างก็ปรากฏว่าได้รับความสนใจจากนักบริหารอย่างกว้างขวาง ทำให้ภาคธุรกิจและชาว HR หันมาทุ่มเทความสนใจในเรื่องนี้อย่างจริงจัง

เมื่อองค์กรและนายจ้างให้ความสำคัญกับการสร้างแบรนด์นายจ้าง รวมทั้งแบรนด์ของสินค้าให้มีเอกภาพและส่งเสริมซึ่งกันและกันแล้ว ลำดับก้าวต่อไปก็คือ ต้องหันมาสร้างแบรนด์ของลูกจ้างด้วย (Employee Branding) อย่าเข้าใจผิดว่ามีแต่นายจ้างเท่านั้นถึงจะมีสิทธิ์สร้างแบรนด์ ลูกจ้างเองก็สามารถมีแบรนด์ของตัวเขาเองได้ และเป็นสิ่งที่เขาควรมีเสียด้วย ผู้เขียนเคยเขียนเรื่องการที่ลูกจ้างจะสร้างแบรนด์ให้ตัวเองอย่างไร เมื่อประมาณเกือบ 2 ปีมาแล้วในคอลัมน์นี้ แต่วัตถุประสงค์ในขณะนั้นก็เพื่อแนะนำให้คนเป็นลูกจ้างที่ปรารถนาให้นายจ้างเห็นความสามารถและบุคลิกภาพของตนโดดเด่นจากบุคคลอื่นๆ สามารถสร้างเอกลักษณ์ของตนเองที่เป็น “แบรนด์” ส่วนตัว (Personal Brand) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

แต่ในครั้งนี้มีวัตถุประสงค์ต่างไป คือ ต้องการให้ผู้ที่เป็นนายจ้างและผู้บริหารระดับบังคับบัญชาทั้งหลายเห็นความสำคัญและประโยชน์ของการช่วยพนักงานให้สร้างแบรนด์ของตนเองขึ้นมาอันจะเป็นการช่วยเกื้อหนุนส่งเสริมแบรนด์ขององค์กรและสินค้าอีกทอดหนึ่ง

ดังที่ได้กล่าวข้างต้นไปแล้วว่า อย่าสงวนสิทธิ์ในการสร้างแบรนด์ไว้สำหรับผู้เป็นนายจ้างหรือผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น แต่ให้มองประเด็นเรื่องแบรนด์ว่าเป็นกลไกที่ทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วมในการสร้างมันขึ้นมาและรักษามันไว้ด้วยกันทั้งสิ้น

ในยุคก่อนนั้นถ้าเอ่ยถึงคำว่า “แบรนด์” และ “การสร้างแบรนด์” ใครๆ ก็ต้องนึกถึงว่างานจ๊อบนี้ผูกขาดโดยฝ่ายการตลาดและสนับสนุนโดยฝ่ายประชาสัมพันธ์ ทั้งนี้ เพราะในสมัยก่อนมักบริหารงานภายใต้คอนเซปต์ทำงานที่แบ่งความรับผิดชอบงานตามความเชี่ยวชาญ (Specialization) ดังนั้น พนักงานจึงทำงานตามแบบฝ่ายใครฝ่ายมัน แต่ละคนก็จะง่วนอยู่กับงานเฉพาะในแผนกของตน (Management by Function) แต่เมื่อกาลเวลาหมุนเวียนเปลี่ยนไป ทำให้พิสูจน์ทราบว่าการทำงานแบบฝ่ายใครฝ่ายมันนั้นก็มีข้อเสียอยู่หลายประการ นักบริหารและนักวิชาการด้านการจัดการได้เห็นถึงข้อด้อยของการทำงานตามแผนก จึงได้เสนอแนวคิดการทำงานที่มีบูรณาการ (Integrated System) มากขึ้น

แนวคิดการทำงานเชิงบูรณาการนี้ อธิบายง่ายๆ ก็คือ ให้มองว่าพนักงานทุกคนของทุกหน่วยงานล้วนมีความรับผิดชอบ (จะมากจะน้อยอย่างไรก็ตาม) ต่อการสร้างผลกำไรและการบรรลุเป้าหมายอื่นๆ ขององค์กรทั้งสิ้น บางหน่วยงานอาจมีส่วนรับผิดชอบโดยตรงและบางหน่วยก็เป็นหน่วยงานสนับสนุน ซึ่งก็ถือว่าเป็นการรับผิดชอบโดยทางอ้อม แต่ผู้บริหารต้องสื่อสารให้พนักงานทุกระดับเข้าใจว่าทุกคนมีส่วนรับผิดชอบต่อต้นทุน-กำไรของบริษัท ฉะนั้นเวลาทำงานก็ต้องคิดว่าทุกคนทำงานเพื่อบริษัทอันเปรียบเสมือนเป็นอู่ข้าวอู่น้ำของทุกคน แม้พนักงานระดับล่าง เช่น พนักงานรักษาความปลอดภัย ก็มีส่วนรับผิดชอบต่อต้นทุน-กำไรของบริษัทเช่นกัน ถ้า รปภ.ไม่สุภาพ ไม่มีน้ำใจ ลูกค้าก็ไม่พอใจ ไม่อยากมาติดต่องานหรือใช้บริการของโรงแรมหรือห้างสรรพสินค้า ทำให้โรงแรมหรือห้างต้องเสียชื่อเสียงว่ามีพนักงานมารยาทแย่ การเสียชื่อเสียงก็คือ การที่มีแบรนด์ติดลบ พอแบรนด์ติดลบก็แปลว่าลูกค้าเริ่มหมดความประทับใจและความไว้วางใจในแบรนด์ ลูกค้าก็จะเลิกใช้สินค้าและบริการขององค์กร ด้วยเหตุนี้ผู้นำที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกลจึงไม่ชะล่าใจคิดว่า พนักงานระดับเล็กๆ ไม่มีส่วนสำคัญในการสร้างแบรนด์
พนักงานคือผู้สร้างแบรนด์ให้มีชีวิต

ภาษาอังกฤษมีสำนวนว่า “Employees live the brand.” แปลหลวมๆ ได้ว่า พนักงานขององค์กรนั่นแหละเป็นคนที่ทำให้แบรนด์มีชีวิตขึ้นมา และก็พนักงานอีกเช่นกันที่เป็นผู้ดำเนินชีวิตของแบรนด์ ถ้าไม่มีพนักงานเป็นคนทำงานตามแบรนด์ที่ผู้บริหารกำหนดเอาไว้ แบรนด์ก็จะกลายเป็นเพียงตัวหนังสือบนกระดาษที่ไม่มีความหมายใดๆ ทั้งสิ้น

แต่ก่อนที่พนักงานจะทำให้แบรนด์มีความหมายขึ้นมาได้ ผู้บริหารจะต้องทำให้พนักงานทุกคนเข้าใจในแบรนด์เสียก่อน ซึ่งเพียงแต่ความเข้าใจก็ยังไม่เพียงพอ แต่ต้องทำให้พนักงานทุกคนเชื่อในแบรนด์ที่องค์กรพยายามสร้างและสื่อออกสู่สาธารณชนด้วย เพราะเมื่อพนักงานมีความศรัทธาในแบรนด์อย่างแน่วแน่ เขาก็จะสามารถทำงานภายใต้คอนเซปต์ของแบรนด์อย่างมั่นใจและภูมิใจ ความรู้สึกดีๆ ที่พนักงานมีต่อแบรนด์ขององค์กรจะถูกถ่ายทอดจากตัวเขาไปสู่ลูกค้า สู่ผลงานหรือบริการที่เขาเป็นผู้ร่วมสร้างให้เกิดขึ้น ทั้งนี้ หมายความว่าแบรนด์ขององค์กรได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของความเป็นตัวตนของเขาแล้ว

แต่โดยมากแล้วพนักงานจะเพียงแค่เข้าใจแบรนด์ ชอบแบรนด์ขององค์กรบ้าง สามารถทำงานให้มีคุณภาพตามกรอบที่แบรนด์ได้ถูกกำหนดไว้ สามารถเป็นตัวแทนขององค์กรในการสื่อสารแบรนด์ถึงลูกค้าภายนอกได้ดี ทั้งนี้ หมายความว่าเป็นตัวแทนที่บริษัทสามารถมอบความไว้วางใจให้ทำการ “Represent Brand” ได้ ซึ่งถ้าทำได้ระดับนี้ก็ถือว่าบริษัทประสบความสำเร็จในระดับสูงแล้วที่สามารถบริหารและจูงใจพนักงานให้มีความจงรักภักดีกับบริษัทในระดับนี้ได้ แต่ถ้าจะให้ถึงขนาดที่ประมาณว่าหลับตา ลืมตาก็คิด พูด ทำตามแบรนด์ของบริษัทหมดนั้น ยากส์...มากๆ ค่ะ โดยเฉพาะคนทำงานรุ่น Gen X หรือ Gen Y นั้น เขาไม่ทำงานทุ่มเทให้องค์กรขนาดนั้นหรอก แต่ถึงอย่างไรก็ตาม ไม่ว่าพนักงานจะเป็นคนรุ่นไหน ผู้บริหารก็ควรส่งเสริมสนับสนุนการสร้างแบรนด์ให้ลูกจ้างอยู่ดี เพราะแบรนด์ขององค์กรจะถูกถ่ายทอดจากตัวพนักงานไปสู่ลูกค้าอีกทอดหนึ่งดังที่ได้กล่าวมาแล้ว

การสร้างแบรนด์ลูกจ้างไม่ใช่การล้างสมอง

แม้ว่าเราจะคาดหวังให้พนักงานซึมซาบแบรนด์ของบริษัทเข้าไปในจิตสำนึกของเขา แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าเราต้องการครอบงำความคิดหรือล้างสมองพนักงานให้เขาสูญสิ้นความเป็นตัวของตัวเองแล้วองค์กรจัดการ “ตั้งโปรแกรม” ให้พนักงานเป็นมนุษย์หุ่นยนต์คิด พูด และทำตามโปรแกรมของบริษัท ซึ่งถ้าทำอย่างนั้นย่อมสวนกระแสกับการบริหารให้พนักงานมีความคิดสร้างสรรค์

แท้จริงแล้ว แบรนด์ก็คือ ค่านิยมหรือวัฒนธรรมที่มีคุณค่าแฝงไว้ด้วยมาตรฐานของคุณธรรมในตัวของมันเอง การจะสร้างแบรนด์ของพนักงานให้สนับสนุนแบรนด์องค์กรมีขั้นตอนดังนี้

1.ควรคัดเลือกพนักงานที่มีค่านิยม ทัศนคติโดยทั่วไปสอดคล้องกับองค์กร (หรืออย่างน้อยก็ไม่ควรขัดแย้งกับองค์กร) แต่ทั้งนี้ไม่ได้หมายความว่าให้เลือกพนักงานที่หัวอ่อน ว่านอนสอนง่ายเท่านั้น แต่ควรเป็นพนักงานที่มีเหตุผล มีความเชื่อในปรัชญาหรืออุดมการณ์เดียวกับบริษัท แต่ในขณะเดียวกันก็เป็นคนที่มีความมั่นใจในตนเอง กล้าซักถาม คัดค้านในสิ่งที่ไม่เห็นด้วยอย่างมีเหตุผล
องค์กรต้องการให้พนักงานแต่ละคนมีความเหมือนกันในระดับหนึ่ง แต่ในเวลาเดียวกันแต่ละคนก็ต้องมีความแตกต่างที่ถือเป็นจุดเด่นของเขาเองด้วย จุดเด่นของพนักงานมีแตกต่างกันไป เช่น บางคนเก่งทำงานตามระบบ ละเอียดไม่มีพลาด ประเภทนี้เรียกว่ามีความเที่ยงตรง (Accuracy) สูง บางคนไม่ละเอียดลออเท่าไรแต่แก้ปัญหาเฉพาะหน้าเก่ง บางคนวางกลยุทธ์เก่ง ฯลฯ ดังนั้นจึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารและ HR ที่จะช่วยพนักงานค้นหาจุดเด่นของตนเอง และพัฒนาให้มันกลายเป็นความสามารถที่โดดเด่นและกลายเป็น “แบรนด์” ประจำตัวของเขาในที่สุด

2.ประสานแบรนด์พนักงานกับแบรนด์องค์กรเข้าด้วยกัน เมื่อได้มองเห็นหรือมองหาจุดเด่นของพนักงานพบแล้ว ก็ให้คิดวิเคราะห์ว่าพนักงานแต่ละคนจะสามารถเป็นตัวแทนแบรนด์ขององค์กรในแนวถนัดของเขาแต่ละคนได้อย่างไร ยกตัวอย่างเช่น แบรนด์ของบริษัท ABC ซึ่งเป็นค่ายเพลงยักษ์ใหญ่ของเมืองไทย คือ “ส่งเสริมและพัฒนาดนตรีในประเทศ ผลิตเพลงมีคุณภาพป้อนสู่สังคม โดยยึดหลักธรรมาภิบาลในการบริหาร และมุ่งสร้างอนาคตให้ดนตรี” ภายใต้แบรนด์นี้บริษัทต้องการบุคลากรที่รักดนตรีหรือสนใจเป็นพื้นฐานก่อน จากนั้นก็ต้องมาคัดกรองว่าท่ามกลางพนักงานที่ล้วนแล้วชอบดนตรีนั้น มีความเชี่ยวชาญด้านไหนเป็นพิเศษ ก็จัดมอบหน้าที่ให้เขาตามถนัด บางคนถนัดแนวเพลงร็อก บางคนถนัดแนวแจ๊ซก็ต้องให้เขาไปทำงานในทิศทางนั้น แต่ผลงานเพลงทั้งหมดที่ออกมาไม่ว่าแนวไหนก็ตามก็ต้องได้คุณภาพตามมาตรฐานที่แบรนด์ของบริษัท ABC กำหนดไว้ จะเห็นได้ว่าค่ายเพลงดังๆ เช่น แกรมมี่ หรืออาร์ เอส เขาก็มีศิลปินที่ดังๆ มีแบรนด์ของตนเองภายใต้แบรนด์ของค่ายอีกที คอนเซปต์นี้จึงเป็นคอนเซปต์ที่องค์กรทั่วไปน่าจะนำมาประยุกต์ใช้ได้ในระดับหนึ่ง ทำให้แบรนด์ของลูกจ้างและแบรนด์ขององค์กรต่างเอื้อประโยชน์ซึ่งกันและกัน

ถ้าองค์กรและลูกจ้างสามารถผนึกกำลังกันได้เช่นนี้ ทั้ง 2 ฝ่ายก็จะช่วยกันเกื้อหนุนแบรนด์ของกันและกันได้

ทำงานแบบมีแบรนด์ที่ต่างพึ่งพาอาศัยกันได้แบบนี้น่าจะดีไหมคะ?

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

TQM เป็นเทคนิคการบริหารชั้นสูงที่ใช้ในการเพิ่มผลผลิตในองค์การโดยมีปรัชญาพื้นฐานที่ว่า "วิธีที่ดีที่สุดที่จะเพิ่มยอดขายและทำกำไรให้แก่บริษัทคือ การทำให้ผลิตภัณฑ์และบริการสามารถสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าได้"
แนวคิดด้านการบริหารคุณภาพ เกิดขึ้นที่สหรัฐอเมริกาเป็นอันดับแรก โดยนำมาใช้ในสายการผลิตของภาคอุตสาหกรรม เรียกว่า การควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ (Statistical Quality Control : SQC) หลังจากนั้น แนวคิดด้านการบริหารคุณภาพก็มีการพัฒนาขึ้นเป็นลำดับ จนกระทั่งญี่ปุ่นได้พัฒนาขึ้นมาจนเป็นวิธีการที่ได้ผลดี โดยเรียกกันว่า TQC (Total Quality Control) ตอนหลังเปลี่ยนชื่อเป็น TQM : Total Quality Management ซึ่งเป็นที่นิยมไปทั่วโลก
แนวคิด TQM ของญี่ปุ่นที่พัฒนาขึ้นใหม่นี้ ต่างจากเดิมตรงที่ไม่จำกัดอยู่เฉพาะสายการผลิตในภาคอุตสาหกรรมเท่านั้น แต่สามารถนำไปใช้ได้ทุกหน่วยงานในองค์การ และรวมไปถึงภาคการบริการด้วย ที่สำคัญที่สุดก็คือ TQM จะต้องเป็นการดำเนินการร่วมกันโดยพนักงานทุกคนทั่วทั้งองค์การ

ทำ TQM ไปเพื่ออะไร
วัตถุประสงค์หลัก คือ การสร้างความมั่นใจในคุณภาพของสินค้าและบริการให้แก่ลูกค้า นอกจากนั้นยังสามารถมีวัตถุประสงค์ทางการจัดการอื่นๆ เช่น การลดต้นทุน การลดเวลาการส่งมอบ เป็นต้น ทั้งนี้ ทุกหน่วยงานจะต้องปรับปรุงคุณภาพของตนโดยตระหนักถึงวัตถุประสงค์ที่กล่าวไว้

คุณภาพตามแบบ TQM
ตามแนวคิดของ TQM คุณภาพไม่ใช่แค่คุณภาพตามข้อกำหนด (Specification) แล้วก็จบเพียงแค่นั้น แต่หมายถึงความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction: CS) ความพึงพอใจของพนักงาน (Employee Satisfaction: ES) และความรับผิดชอบต่อสังคม โดยมีองค์ประกอบทั้ง 6 คือ
- คุณภาพ (Quality) หมายถึง คุณภาพของสินค้า บริการ และคุณภาพของงานประจำ
- ต้นทุน (Cost) หมายถึง ค่าใช้จ่ายในการผลิตการให้บริการ และการทำงานที่มีผลต่อราคาสินค้าที่ถูกต้อง และตรงเวลาที่นัดหมาย
- การส่งมอบ (Delivery) หมายถึง การส่งมอบสินค้าและบริการในจำนวนที่ถูกต้อง ไปในสถานที่ ที่ถูกต้อง และตรงเวลาที่นัดหมาย
- ความปลอดภัย (Safety) หมายถึง ความปลอดภัยของผู้ใช้สินค้าและบริการรวมทั้งความปลอดภัยในการทำงานของพนักงานซึ่งจะมีผลต่อคุณภาพของสินค้าและบริการ
- ขวัญกำลังใจของพนักงาน (Morale) หมายถึง การสร้างขวัญและกำลังใจให้แก่พนักงาน เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างต่อเนื่อง
- สิ่งแวดล้อม (Environment) หมายถึง การดำเนินงานโดยคำนึงถึงคุณภาพของสิ่งแวดล้อมควบคู่ไปด้วย
ดังนั้นเมื่อพูดถึงคำว่า "คุณภาพ" จะหมายถึงคุณภาพโดยรวม ซึ่งประกอบด้วย Q C D S M E
บริหารหรือทำอย่างไรจึงเรียกว่าทำอย่าง TQM
- ทำอย่างมีหลักการ (Scientific) โดยอาศัยข้อมูล (Data) และเหตุผล (Logic)
- ทำอย่างมีระบบ (Systematic) โดยอาศัยวงจร PDCA
- ทำอย่างทั่วถึง (Total หรือCompany-wide) คือทุกคน ทุกระดับ ทุกหน่วยงานต้องทำ

"การส่องกระจก" พื้นฐานการพัฒนาตนเอง

ธรรมชาติมอบดวงตาให้เราสามารถมองเห็นภาพได้ก็จริง แต่ภาพที่เราเห็นส่วนใหญ่เป็นภาพของสิ่งรอบตัวภายนอก เป็นภาพที่เรามองออกจากตัวเรา หากเราจะมองภาพของตัวเราเองนั้น ก็จะพบกับความยากลำบาก เพราะเราจะมองเห็นเพียงภาพแต่เป็นส่วนๆ เท่านั้น

น่าเสียดายที่ธรรมชาติไม่ได้ให้เราสามารถมองเห็นภาพทั้งหมดของตัวเราเองได้ การใช้กระจกช่วยในการสะท้อนภาพของตัวเราเองจึงมีความจำเป็นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

การส่องกระจกเพื่อสะท้อนภาพช่วยให้เราเห็นภาพความเป็นจริงของตัวเรา ภาพเกี่ยวกับตัวเราที่ส่วนใหญ่เราอาจไม่ค่อยมีโอกาสได้เห็น เพราะเรามักจะมองออกจากตัวเราไปข้างนอกเสมอ

การส่องกระจกนี้นับเป็นสิ่งจำเป็นพื้นฐานของการพัฒนาตนเอง เพราะก่อนที่เราจะเริ่มต้นการพัฒนา จำเป็นอย่างยิ่งที่เราจะต้องรู้จักตัวเองเสียก่อน เพื่อทราบสภาพความเป็นจริง ว่าขณะนี้โดยภาพรวมเราเป็นอย่างไร หลังจากนั้นจึงกำหนดสภาพที่ต้องการในอนาคต แล้วทำการเปรียบเทียบหาช่องว่างของความแตกต่างระหว่างสภาพในปัจจุบันและสภาพในอนาคตที่ต้องการ เพื่อจะได้ทราบถึงพื้นที่ของการพัฒนา ว่ามีอะไรบ้างที่ยังขาดอยู่ อะไรบ้างที่ต้องพัฒนา

ประกอบกับโดยธรรมชาติของคนแล้วเป็นการยากที่เราจะเห็นข้อบกพร่องของตนเอง เพราะเรามักจะคิดเข้าข้างตนเองเสมอ ทำให้เรามองไม่ค่อยเห็นข้อบกพร่องที่แท้จริง จึงจำเป็นที่เราจะต้องอาศัยภาพสะท้อนที่ได้จากคนอื่น หรือก็คือการส่องกระจกนั่นเอง

จะเกิดอะไรขึ้นหากเราไม่ค่อยจะมีโอกาสได้เห็นภาพสะท้อนของตัวเราเอง

เราอาจคิดไปเองว่าเรามีความรอบรู้ มีความสามารถ มีบุคลิกลัษณะที่โดดเด่นน่าชื่นชม โดยทั้งหมดนี้เราใช้ความรู้สึกของตัวเราเองตัดสิน เป็นไปได้เหมือนกันที่ในสายตาคนรอบข้างอาจจะเป็นจริงอย่างที่เราคิด แต่ก็มีโอกาสเป็นไปได้มากที่ในสายตาคนรอบข้างเราจะไม่ได้เป็นอย่างที่เราคิด ซึ่งหากเป็นเช่นนั้น เราก็คงหลงอยู่ในภาพสะท้อนที่เราคิดเราสร้างขึ้น ภาพแล้วภาพเล่า ไม่มีโอกาสได้เห็นภาพที่แท้จริงเสียที น่าเสียดายเหลือเกิน เพราะเรากำลังขาดโอกาสในการพัฒนาตนเอง

การพัฒนาตนเองที่ดีเริ่มต้นจากการที่เราสำรวจความเป็นจริงเกี่ยวกับตัวเองด้วยการส่องกระจก เพื่อเราจะได้เห็นภาพที่ชัดเจนเกี่ยวกับตัวเรา ภาพที่สะท้อนถึงจุดแข็งจุดบกพร่องในด้านต่างๆ จุดแข็งที่เราจะได้รักษาไว้และพัฒนาให้ดีขึ้น และจุดบกพร่องที่เราจะได้แก้ไขปรับปรุง

หลายครั้งที่เราอาจไม่คุ้นเคยกับการส่องกระจก จึงทำใจลำบากที่จะรับรู้ภาพสะท้อนที่อาจจะเป็นภาพที่ไม่พึงประสงค์ เป็นภาพที่เราอาจไม่คาดคิดมาก่อน สิ่งสำคัญจึงอยู่ที่ว่าเราจะต้องเห็นความสำคัญของการส่องกระจกเสียก่อน เราจึงจะเปิดใจยอมรับภาพสะท้อนของความเป็นจริง

คนบางคนไม่เปิดใจ ไม่เคยคิดว่าตนเองทำอะไรบกพร่อง ทุกอย่างที่ทำสมบูรณ์แบบ เปอร์เฟ็กต์ร้อยเปอร์เซ็นต์ หากใครชี้ข้อบกพร่อง สะท้อนภาพความจริง ก็รับไม่ได้ คิดว่าไม่มีทางเป็นไปได้ ไม่เชื่อ ในทางตรงข้ามหากใครชื่นชม สะท้อนภาพสวยงาม ถึงแม้จะเป็นภาพที่ถูกบิดเบือนไปบ้าง แต่ก็คิดว่าเป็นไปได้ เชื่อถือได้

"พี่คะ น้องว่าวิธีแก้ไขปัญหาที่พี่เสนอมาเมื่อสักครู่นี้ก็ดีอยู่ค่ะ แต่ถ้าจะให้ดีน่าจะนำความคิดเห็นของคนที่ทำงานอยู่ที่หน้างานจริงๆ มาร่วมพิจารณาด้วยนะคะ"

"เดี๋ยวนะน้อง น้องคิดว่าน้องเป็นใครเหรอ พี่ว่าน้องไม่อยู่ในฐานะที่จะมาแนะนำพี่นะ น้องไม่มีประสบการณ์ น้องไม่รู้เรื่องหรอก เป็นเด็กก็ควรอยู่ส่วนเด็ก อีกอย่าง วิธีการแก้ปัญหาที่น้องใช้อยู่น่ะ ก็ไม่ได้ดีเด่อะไรเลยนะ เห็นมีปัญหาตามมาตั้งมากมาย แล้วน้องจะมาแนะนำคนอื่นอีกเหรอ ตัวเองยังจะเอาไม่รอดเลยนะ"

เอาเข้าไป นอกจากจะปิดใจไม่รับภาพสะท้อนนี้แล้ว ยังเปิดฉากโจมตีเรื่องคุณภาพของกระจกซะเลย นึกว่าตัวเองดีนักรึไง หรือคนบางคนไม่เคยส่องกระจกเพื่อสำรวจตัวเอง วันๆ เอาแต่ทำตัวเองเป็นกระจก คอยสะท้อนภาพคนอื่นอยู่ตลอด คนโน้นไม่ดีอย่างนี้ คนนี้ไม่ดีอย่างนั้น มองแต่คนอื่น จนลืมมองตัวเอง

"นี่คุณ ดูสิ ดูแผนกนี้สิ เดี๋ยวนี้รู้สึกผลงานจะตกต่ำนะ ดูท่าไม่ค่อยขยันกันเลยนะ แผ่วลง แผ่วลง ทุกที แผนกนั้นก็เหมือนกัน ใช้จ่ายกันฟุ่มเฟือย งบประมาณบานเบอะ ไม่ประหยัดเอาซะเลย แผนกโน้นก็ใช่ ทำงานกันสบายเหลือเกิน ดูซิ เลิกงานกันตรงเวลาเชียว ไม่มีหรอกที่จะอยู่เย็น อยู่ช่วยองค์กร สู้แผนกเราก็ไม่ได้ งานล้นมือ ทำงานหนักกันตลอด เหนื่อยกันทุกคน ปวดหัวกันทุกวัน"

คนอื่นแย่หมด ตัวเองดีอยู่คนเดียว

เฮ้อ หมดกัน โอกาสที่จะพัฒนาตนเอง

จริงๆ แล้วประโยชน์สูงสุดจะเกิดขึ้นกับการส่องกระจก หากทั้งผู้ส่องกระจกเปิดใจรับภาพสะท้อน และกระจกที่ใช้เป็นกระจกคุณภาพดี เพราะคุณภาพของภาพที่สะท้อนขึ้นอยู่กับคุณภาพของกระจก กระจกที่ขุ่นมัวก็อาจจะสะท้อนภาพที่พร่ามัว บิดเบือนจากความจริง หากเป็นกระจกใส ก็จะสะท้อนภาพที่ชัดเจน ตรงกับความเป็นจริง

คนบางคนโชคร้าย เจอแต่กระจกคุณภาพต่ำ สะท้อนแต่ภาพที่บิดเบือนความเป็นจริง

ยกตัวอย่างเช่น คนใหญ่คนโตที่อยู่ท่ามกลางลิ่วล้อที่คอยประจบประแจง เสนอสนองความปรารถนาเจ้านายอย่างเต็มที่ ประเคนภาพสะท้อนที่สวยงาม แต่บิดเบือนความจริง หวังเพียงให้เจ้านายพอใจ อย่างนี้ต้องเรียกว่าโชคไม่อำนวยได้พบเจอแต่กระจกคุณภาพต่ำ

หากเจ้านายคนนั้นรู้ไม่เท่าทัน ก็จะหลงอยู่ในภาพสวยงามที่ไม่เป็นจริงนั้นไปตลอด น่าสงสารที่เขาต้องขาดโอกาสในการพัฒนาตนเอง จะมีใครสักกี่คนที่จะกล้าสะท้อนภาพของความเป็นจริงให้คนใหญ่คนโตคนนั้นได้รับทราบ

เอ หรืออาจเป็นไปได้ที่คนใหญ่คนโตคนนั้นจะจงใจเลือกใช้เฉพาะกระจกที่สะท้อนภาพได้ถูกใจ และใช้เป็นประจำ กลายเป็นกระจกคนสนิทไป คราใดต้องการเห็นภาพสะท้อนก็เรียกหา เพราะไม่เคยทำให้ผิดหวัง ได้เห็นภาพสะท้อนทีไรเป็นได้ ถูกอกถูกใจ

และหากกระจกใดสะท้อนภาพที่ไม่ตรงกับสิ่งที่ตนปรารถนาจะเห็น ก็ไม่ชอบใจ พาลโกรธกระจกนั้น และอาจลงโทษกระจกในฐานที่ไม่ตอบสนองความปรารถนาของตน

สิ่งที่อาจเกิดขึ้นได้อีกประการก็คือ เป็นไปได้ที่คนบางคนอาจเคยมีประสบการณ์ที่ไม่ดีจากการส่องกระจก เพราะเจอแต่กระจกคุณภาพต่ำ ที่สะท้อนแต่ภาพบิดเบือน เป็นกระจกประเภทหวังดีแต่ประสงค์ร้าย คือสะท้อนแต่ภาพที่ดูดีแต่ถูกบิดเบือน ไม่สะท้อนภาพความเป็นจริง เพราะอาจจะเจตนาไม่ต้องการให้คนคนนั้นมีโอกาสได้รับการพัฒนา

ดังนั้นจึงมีความจำเป็นที่เราจะต้องรู้จักเลือกใช้กระจกที่มีคุณภาพ และเลือกที่จะพิจารณารับรู้ภาพสะท้อนที่เกิดขึ้นจากกระจกแต่ละบานตามความเหมาะสม เพราะอย่างน้อยก็เป็นภาพสะท้อนของตัวเรา ที่ทำให้เราเห็นตัวเราจากมุมมองที่แตกต่างหลากหลาย

คนที่สำรวจภาพของตนเองจากกระจกหลายๆ บานเป็นประจำ มีโอกาสในการได้เห็นภาพสะท้อนจากหลายๆ มุมมองที่เอื้อต่อการค้นพบข้อบกพร่องที่จะนำไปสู่การพัฒนาแก้ไข ในทางตรงกันข้าม คนที่ไม่มีโอกาสเห็นภาพของตนจากกระจก จะพลาดโอกาสในการค้นพบข้อบกพร่องของตนเอง นำไปสู่การขาดการแก้ไขปรับปรุง กลายเป็นคนด้อยพัฒนาไปในที่สุด

คนที่ประสบความสำเร็จในชีวิตจะใช้ภาพสะท้อนที่ได้รับมาเป็นพื้นฐานในการพัฒนาตนเอง เพราะเขาตระหนักว่าไม่มีใครดีครบถ้วนสมบูรณ์แบบ ทุกคนต่างมีข้อบกพร่องกันทั้งนั้น ไม่เกิดประโยชน์อะไรเลยหากแต่จะมามัวปฏิเสธความจริง และหลงอยู่ในภาพลวงตา ต้องเปิดใจรับภาพสะท้อน ใช้ประโยชน์จากสิ่งที่ได้รับรู้มาเพื่อการพัฒนาอย่างสร้างสรรค์

คนอย่างนี้น่าชื่นชม น่าเอาเป็นตัวอย่าง ถึงแม้จะมีความสามารถ มีความรอบรู้ แต่ก็ไม่เคยหลงตัวเอง ไม่เคยละทิ้งการเรียนรู้สิ่งใหม่ เปิดใจยอมรับฟังความคิดเห็นของคนอื่นด้วยความถ่อมตนเสมอ

"พี่ๆ น้องว่า พี่น่าจะลองเปิดใจรับฟังความคิดเห็นคนอื่นบ้างนะ พี่เป็นคนชอบปฏิเสธอยู่เรื่อยเลย ไม่ยอมรับความจริงซะที"

"ไม่เชื่อ ไม่จริง ไม่มีทาง"

กระจกวิเศษ บอกเขาทีเถิด ใครกันหนอ ด้อยพัฒนาในปฐพี

พลิกมุมคิด ชีวิตเปลี่ยน

การทำดีไม่ขึ้น ยิ่งทำกลับเป็นโทษ มีคนไม่น้อยที่บ่นว่าทำงานหนัก ทุ่มเททุกอย่าง ทำจนดึกดื่น แต่กลับไม่ก้าวหน้า เงินก็ขึ้นน้อย ส่วนคนที่ไม่ค่อยทำ มีแต่เลียแข้งเลียขาไปวัน ๆ กลับก้าวหน้ากว่าแล้วบอกว่าเมื่อทำดีไม่ขึ้น เห็นที่ต้องเลียนแบบคนอื่น ๆ บ้าง ทำน้อยลง ทำพอผ่านๆ ไปที ทำให้น้อยที่สุด หรือถ้าเลี่ยงได้ก็ไม่ทำเลย ได้เงินน้อยทำไมต้องทำงานให้มาก เปลืองทั้งสมอง เปลืองทั้งพลังงาน นั่งเฉย ๆ ดีกว่า ฟังดูก็สมเหตุสมผลดี

อันที่จริงการทำดีนั้นต้องทำดีด้วยใจ ไม่ใช่เพราะคนบอกหรือบังคับให้เราทำ ยิ่งทำดีไม่ขึ้นยิ่งต้องทำให้มากขึ้นด้วยซ้ำถึงจะได้ผล ไม่ใช่เลิกทำหรือประชดด้วยการทำไม่ดีเสียเลย หลายท่านอาจจะคิดว่าการประสบความสำเร็จของคนอื่น ๆ มาจากโชคดี โชคช่วย หรือปาฎิหารย์ โดยแท้จริงแล้วภายใต้คำว่าโชคดีนั้นคือ การทำงานหนักอย่างมีเป้าหมาย การตัดสินใจที่ถูกต้องและประสบการณ์มากมายในอดีต ทั้งหมดนี้แหละคือ “โชค” ซึ่งพอจะสรุปเป็นข้อปฏิบัติได้สาม สี่ประการ

ประการแรก จงทำใจให้ชอบและรักงานของคุณ แม้ว่างานดังกล่าวจะดูเล็กน้อยเพียงใดก็ตาม เพราะถ้าหากคุณชอบงาน คุณจะมีความสุขในการทำงาน แล้วเวลาแห่งการทำงานก็จะผ่านไปอย่างรวดเร็ว

ประการที่สอง ไม่ว่างานอะไรก็ตามที่คุณทำอยู่ จงทุ่มเททั้งพลังกาย และพลังสมองให้กับงานนั้น คุณจะต้องรู้หรือรอบรู้ในงานนั้นให้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้ ประเภทที่ใคร ๆ ต้องเรียกหาได้ยิ่งดี

ประการที่สาม จงทำงานให้มากกว่าเงินเดือนที่ได้รับ แม้ว่าจะดูเหมือนทำดีไม่ขึ้น ก็จงทำให้มากยิ่งขึ้น เพราะทุกอย่างที่คุณทำจะตอบแทนคุณในที่สุด ข้อนี้เป็นกฎแห่งการตอนแทน ยิ่งบริษัท หรือหัวหน้าเอาเปรียบคุณมากเท่าไร จงทำงานให้หนักยิ่งขึ้น เพราะว่าเขาจะเป็นหนี้คุณมากยิ่งขึ้น ผลตอบแทนที่ได้ก็คือ ความชำนิชำนาญ และประสบการณ์ต่าง ๆ ในงานของตนเอง ซึ่งจะติดตัวไปในอนาคต จำไว้ว่า ถ้าคุณทำเพื่อเงินเดือนอย่างเดียว คุณก็ได้เงินน้อยกว่าความเป็นจริงเสมอ

ประการสุดท้าย จงใช้เวลาว่างของคุณให้เป็นประโยชน์มากที่สุดเท่าที่จะมากได้ ยิ่งเป็นการเรียนรู้อะไรที่ใหม่ ๆ ละก็ไม่ควรปล่อยให้โอกาสผ่านไปเด็ดขาด จงจำให้ขึ้นใจว่า เราเรียนรู้ทุกสิ่งจากการลงมือทำมัน ไม่มีวิธีอื่น ไม่มีทางลัด อย่าเลือกการนั่งเฉย ๆ แทนการหาความรู้เพิ่มเติมเด็ดขาด อะไรที่ท่านรู้ก็คือ ของแถมหรือกำไรที่เพิ่มจากหน้าที่ปัจจุบันของคุณ ลองคิดดูว่าจะมีเวลาอย่างนี้ ให้คุณบ่อยมากแค่ไหน โอกาสเหล่านี้ผ่านแล้วผ่านเลย ดังคำกล่าวที่น่าคิดว่า การฆ่าเวลาก็เหมือนการฆ่าตัวตาย

หลักการกระจายงานเพื่อการบริหาร (Delegation)

การกระจายงานของผู้บริหารนั้น ต้องใช้วิจารณญาณและการวิเคราะห์ศักยภาพและความสามารถในการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคน ทั้งนี้เพื่อให้งานที่จะมอบหมายนั้นตรงกับความสามารถและศักยภาพของผู้ที่ได้รับมอบหมายซึ่งตะส่งผลให้งานออกมาเป็นที่น่าพอใจ ในขณะเดียวกันผู้รับงานก็จะมีความสุขและเต็มใจที่ได้ทำงานตามความถนัดของตน (Put the right man in to the right job) ตามหลักความเป็นจริงแล้วเราต้องยอมรับว่าผู้ใต้บังคับบัญชาของเรานั้น มีศักยภาพและความสามารถที่แตกต่างกัน ถึงแม้ว่าจะทำงานในแผนกเดียวกันหรือตำแหน่งความรับผิดชอบเหมือนกันก็ตาม ดังนั้นการวิเคราะห์ศักยภาพและความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อการกระจายงานจึงถูกแบ่งเป็นหมวดหมู่ดังต่อไปนี้
M = Maturity Level (ระดับของวุฒิภาวะ)
M1 คือ กลุ่มพนักงานที่ขาดทั้งความรู้และขาดทั้งความรับผิดชอบ เพราะฉะนั้นการมอบหมายงานให้กลุ่มนี้จะต้องคอยดูแลและให้ความช่วยเหลือเป็นพิเศษไม่ว่าจะเป็นเรื่องความรู้ในงานที่มอบหมายให้จะต้องชี้แจงให้รายละเอียดอย่างมาก และที่สำคัญกลุ่มนี้เป็นกลุ่มที่มีความรับผิดชอบน้อยมากเราจำเป็นจะต้องมีวิธีการกระตุ้นและสร้างแรงจูงใจเพื่อให้เรารับผิดชอบในงานที่มอบหมายค่อนข้างสูง เมื่อมอบหมายงานไปแล้วต้องติดตามอย่างใกล้ชิด กลุ่มนี้อาจเปรียบได้กับพนักงานเข้าใหม่ที่ไร้ซึ่งแรงจูงใจในการทำงาน
M2 คือ กลุ่มพนักงานที่ขาดความรู้แต่มีความรับผิดชอบและมีแรงจูงใจ มีความตั้งใจในการทำงานสูง ดังนั้นการมอบหมายงานให้กลุ่มนี้จะต้องคอยดูแลและให้ความช่วยเหลือในเรื่องความรู้ในงานที่มอบหมายให้โดยละเอียด แต่เนื่องจากกลุ่มนี้เป็นกลุ่มที่มีความรับผิดชอบสูงและมีความตั้งใจในการทำงานมากพออยู่แล้ว ดังนั้นเราไม่จำเป็นต้องคอยกระตุ้นหรือสร้างแรงจูงใจเท่าใดนัก กลุ่มนี้อาจเปรียบเทียบได้กับพนักงานเข้าใหม่ที่มีไฟในการทำงานสูง
M3 คือ กลุ่มพนักงานที่มีความรู้ดีแต่มีความรับผิดชอบและมีแรงจูงใจในการทำงานค่อนข้างน้อย กลุ่มนี้เราคงไม่ต้องให้ความรู้เกี่ยวกับงานที่มอบหมายเพราะเขาจะเป็นกลุ่มที่รู้งานดีอยู่แล้วเพียงแต่ขาดแรงจูงใจ และขาดความตั้งใจในการทำงานเท่านั้นเอง หน้าที่ของเราหลังจากมอบหมายงานให้เขาแล้วคงทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงที่คอยติดตามความคืบหน้าของงาน และให้กำลังใจพร้อมทั้งสร้างแรงจูงใจให้เขามีความรู้สึกอยากทำงานให้ลุล่วงเท่านั้นเอง กลุ่มนี้อาจเปรียบได้กับกลุ่มพนักงานที่ทำงานมานาน จนขาดความตื่นตัวในการทำงานและรู้จักหาวิธีหลบเลี่ยงความรับผิดชอบได้อย่างมีเหตุผล เราอาจเรียกได้ว่าเป็นกลุ่มเคี้ยวลากดิน
M4 คือกลุ่มพนักงานที่มีความรู้ดีและมีแรงจูงใจในการทำงานสูง ดังนั้นกลุ่มนี้เมื่อได้รับมอบหมายงานให้แล้ว เราคงสามารถเบาใจและเหนื่อยน้อยที่สุด เพราะเราเพียงแต่ทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงที่คอยดูอยู่ห่างๆ รอให้เขารายงานผลการทำงานและให้คำปรึกษาหากเขาต้องการเท่านั้นเอง กลุ่มนี้อาจเปรียบได้กับกลุ่มคนที่ทำงานมานานและมีความคงเส้นคงวาในการทำงานสามารถสร้างแรงจูงใจให้กับตัวเองได้ค่อนข้างดี

ข้อคิดสำหรับการบริหารเวลา

ทรัพยากรอย่างหนึ่งที่ทุกคนบนโลกนี้ไม่ว่าใครก็มีเท่ากัน นั้นคือเวลา แต่ความสามารถในการจัดการเวลาของแต่ละบุคคลย่อมมีประสิทธิภาพแตกต่างกัน วันนี้อยากจะเสนอแนวทางหนึ่งในการจัดสรรเวลาของคุณให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

1. ให้เวลากับตัวคุณเพียงพอสำหรับการทำงานแต่ละงานให้สำเร็จ
2. จัดเวลาว่างไว้อย่างน้อย 1 ชั่วโมงในแต่ละวัน สำหรับงานบางอย่างที่เร่งด่วนเข้ามาโดยมิได้คาดคิด
3. คิดอย่างรอบคอบก่อนที่จะเข้าร่วมกิจกรรมหรือทำงานที่ไม่ได้อยู่ในลำดับความสำคัญที่คุณจัดเอาไว้
4. ถามตัวคุณเองในแต่ละวันว่า คุณใช้เวลาให้หมดไปในแต่ละวันอย่างคุ้มค่าหรือไม่
5. รู้จักแยกแยะระหว่างงานเร่งด่วน กับงานที่สำคัญ
6. งานบางอย่างอาจเร่งด่วนแต่อาจไม่สำคัญ
7. จำไว้เสมอว่าการบริหารความสมดุลทางเวลานั้นจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการวางแผนและจัดตารางการใช้เวลาไปกับงานที่มีค่าต่อความเจริญก้าวหน้าและส่งผลต่อการพัฒนาองค์กร

เทคนิคการบริหารงานเพื่อความสำเร็จ

เทคนิคการบริหารงาน
แนวทางในการบริหารงานเพื่อความสำเร็จประกอบด้วย
1. การวางแผน (Planning)
2. ดำเนินการ (Implementing)
3. ควบคุม (Controlling)
4. ติดตามผล (Follow up)
5. สนับสนุน (Supporting)
6. ตรวจสอบ (Checking)

การวางแผน (Planning)
1. กำหนดเป้าหมายของงาน
2. กำหนดหัวข้องาน
3. รวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงาน
4. กำหนดความรับผิดชอบของสมาชิกภายในทีม
5. กำหนดระยะเวลาที่จะต้องใช้ไปและกำหนดเวลาเสร็จสิ้น
6. แจกแจงวัสดุ อุปกรณ์ และงบประมาณ

ดำเนินการปฏิบัติ (Implementing)
1. แจกแจงแผนปฏิบัติงาน
2. กระจายงานให้ผู้เกี่ยวข้อง
3. จัดสถานที่และอุปกรณ์ในการปฏิบัติงาน
4. ลงมือปฏิบัติงาน
5. ตรวจ

การควบคุมการปฏิบัติงาน (Controlling)
1. ควบคุมเวลาที่ทำงานในแต่ละหัวข้องาน
2. ควบคุมงบประมาณการใช้จ่าย
3. ควบคุมคุณภาพของงาน
4. ควบคุมอัตรากำลังพลให้เหมาะสมกับงาน
5. ควบคุมวัสดุ อุปกรณ์ ในการทำงาน

ติดตามผล (Follow up)
1. ประเมินผลงานทุกขั้นทุกตอน
2. ประเมินระยะเวลาที่ใช้ให้เป็นไปตามกำหนด
3. ประเมินความคืบหน้าตามแผนงาน
4. ประเมินผลความสำเร็จตามแผนงานที่กำหนดไว้

สนับสนุน (Supporting)
1. ให้คำปรึกษา
2. ช่วยแก้ไขปัญหา
3. ให้ความช่วยเหลือ
4. สร้างแรงจูงใจ
5. ให้กำลังใจ

ตรวจสอบ (Checking)
1. ตรวจสอบคุณภาพและปริมาณของงาน
2. ตรวจสอบค่าใช้จ่ายและงบประมาณที่ใช้ไป
3. ตรวจสอบและประเมินผลงานและความคุ้มค่าโดยรวม

เป้าหมายในการบริหารงานแนวใหม่

ผู้บริหารงานที่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่ มักเป็นผู้บริหารที่ยึดติดกับเป้าหมายสูงสุดในภารกิจและความรับผิดชอบของตนเป็นสำคัญ โดยยึดเป้าหมายหลักขององค์กรเป็นแนวทาง ผู้บริหารที่จะประสบความสำเร็จได้นั้น จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายในการบริหารและการทำงานที่ขัดเจนและสมาชิกในทีมทุกคนจะต้องมีส่วนร่วมในการตั้งเป้าหมายด้วย ทั้งนี้ จะทำให้ทุกคนเกิดอาณัติสัญญาในการก้าวสู่ความสำเร็จร่วมกัน

การกำหนดเป้าหมายการบริหารอาจแบ่งออกได้เป็น 3 ระยะดังนี้
1. การกำหนดเป้าหมายระยะสั้น (Short Term Goal)
คือการกำหนดเป้าหมายในการทำงานในช่วงวันต่อวัน กล่าวคือในแต่ละวันนั้นมีการตั้งเป้าความสำเร็จของงานเอาไว้อย่างชัดเจน และพยายามทำให้สำเร็จได้ตามเป้าหมายนั้น
2. การกำหนดเป้าหมายรายอาทิตย์-รายเดือน (Weekly or Monthly Goal)
คือการตั้งเป้าหมายในการทำงานที่สามารถทำให้สำเร็จลงได้ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง อาจเป็นภายในสัปดาห์ หรือภายในเดือนที่กำหนดตามความเหมาะสมของเป้าหมายและงาน
3. การกำหนดเป้าหมายระยะยาว (Long Term Goal)
คือเป้าหมายรวมที่ผู้บริหารและพนักงานทุกคนทุกแผนกในองค์กรต้องช่วยกันรับผิดชอบเพื่อให้เกิดความสำเร็จแก่องค์กร ซึ่งเป้าหมายนี้นั้นเป็นเป้าหมายที่องค์กรตั้งเอาไว้และไม่อาจสำเร็จลงได้ภายในระยะเวลาอันสั้นซึ่งอาจต้องใช้เวลาเป็นปีๆ ขึ้นอยู่กับความมุ่งมั่นและร่วมมือกันของคนภายในองค์กรที่อยากเห็นความก้าวหน้าและความสำเร็จขององค์กรตัวเอง

ข้อดี 10 ประการในการตั้งเป้าหมาย
1. การตั้งเป้าหมายเป็นการท้าทายผลงานที่ดีกว่าการทำงานแบบไร้จุดหมายและจะนำความสำเร็จมาให้อย่างง่ายดาย
2. ผลที่ได้จากความสำเร็จในเป้าหมายที่ตั้งเอาไว้จะช่วยให้เกิดแรงศรัทธาในการพัฒนางานให้ดียิ่งขึ้น
3. สามารถจัดลำดับความสำคัญของเป้าหมายในการทำงานได้หากมีมากกว่าหนึ่งเป้าหมาย
4. ผลงานของผู้ใต้บังคับบัญชาส่วนใหญ่มักเกิดจากเป้าหมายที่ผู้บริหารกำหนดให้ และที่สำคัญผู้บริหารสามารถตรวจสอบผลงานเหล่านั้นได้อย่างชัดเจน อันจะก่อให้เกิดประโยชน์ในการพัฒนาผลงานผู้ใต้บังคับบัญชา
5. การตั้งเป้าหมายจึงเป็นส่วนที่สำคัญในการบริหารผลงานผู้ใต้บังคับบัญชา
6. สามารถสร้างแรงจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาในการทำงานได้ หากผลการปฏิบัติงานบรรลุเป้าหมาย เช่น การกำหนดรางวัลสำหรับผลงานดีเด่นประเภทต่าง ๆ
7. ผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้บริหารสามารถกำหนดแผนปฏิบัติการของตัวเองได้หากมีเป้าหมายในการทำงานร่วมกันที่ชัดเจน
8. สามารถกำหนดนโยบายขององค์กรและนำไปปฏิบัติใช้เพื่อความสำเร็จตามเป้าหมายรวมที่ตั้งเอาไว้
9. เป้าหมายในการทำงานจะเป็นตัวกำหนดทิศทางในการทำงานร่วมกัน สนับสนุนและการให้ความร่วมมือซึ่งกันและกันระหว่างผู้บริหารและผู้ปฏิบัติการ
10. เป้าหมายในการทำงานจะช่วยเพิ่มความตั้งใจและก่อให้เกิดแรงผลักดันในการทำงานของสมาชิกทุกคนภายในองค์กร

Quality Assurance (QA) & Quality Control (QC)

การดำเนินธุรกิจบริการ เพื่อให้ลูกค้าพึงพอใจในการบริการและใช้บริการอย่างต่อเนื่อง ปัจจัยหนึ่งที่สำคัญอันจะก่อให้เกิดการใช้บริการอย่างต่อเนื่องได้ก็คือ การให้บริการอย่างมีคุณภาพ การที่จะทำให้การบริการขององค์กรสามารถทำได้อย่างมีมาตรฐานและคุณภาพ จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีระบบในการควบคุมคุณภาพ (Quality Control-QC) เพื่อสามารถสร้างระบบประกันคุณภาพ(Quality Assurance-QA) อันเป็นพื้นฐานของความสำเร็จที่จะเกิดขึ้นภายในองค์กรของท่านได้
โดยจำเป็นต้องได้รับความร่วมมือจากแต่ละแผนก สร้างระบบดังกล่าวร่วมกัน เพื่อให้องค์กรของท่านสามารถทำงานได้อย่างมีระบบ และง่ายต่อการเข้าใจมากที่สุด อันจะส่งผลดีต่อคุณภาพการให้บริการขององค์กร

1. การเลือกหัวข้อที่ใช้ควบคุม (Control Subject) ให้สรุปเป็นคุณลักษณะการให้บริการ เช่น ลูกค้าต้องรออาหารไม่นาน เมื่อกำหนดเป็นคุณลักษณะกระบวนการ (Process Feature) คือ เวลาตั้งแต่รับคำสั่งจนเสิร์ฟอาหารได้ ใช้เวลาไม่นาน (เวลาที่กำหนด)
2. กำหนดตัวชี้วัด คือ การหาวิธีการวัดผลการดำเนินงานจริงของกระบวนการ ซึ่งต้องกำหนดชัดเจนไม่คลุมเครือ บอกถึงความถี่ที่ใช้วัด วิธีการบันทึกผล จากตัวอย่าง ที่แล้ว ตัวชี้วัดคือ เวลา ตั้งแต่รับคำสั่งจนพนักงานเสิร์ฟสามารถเสิร์ฟอาหารให้ลูกค้าได้
3. จัดทำมาตรฐานการทำงาน คือ การจัดทำคู่มือการปฏิบัติงาน เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานทำงานตามคู่มือนี้ และคู่มือนี้จะต้องกำหนดระดับที่เป็นมาตรฐานหรือเป้าหมายของแต่ละหัวข้อควบคุม เช่น พนักงานเสิร์ฟจะต้องเสิร์ฟอาหารให้กับลูกค้าภายใน 15 นาทีหลังจากรับคำสั่ง
4. การตรวจสอบ/วัดผลการทำงาน คือ การวัดผลการทำงานจริงของกระบวนการหรือบริการ โดยสามารถใช้คอมพิวเตอร์หรือเทคโนโลยีอื่นๆ เข้ามาช่วยตรวจสอบและเก็บข้อมูลได้ เช่น ใช้ระบบจากเครื่อง PDA เก็บข้อมูลและจับเวลา ในขั้นตอนตั้งแต่การสั่งอาหารจนสามารถเสิร์ฟถึงโต๊ะลูกค้า
5. เปรียบเทียบผลกับมาตรฐาน ทำการเปรียบเทียบผลการทำงานจริงกับเป้าหมายที่กำหนดไว้ โดยพิจารณาว่าถ้าผลที่ได้ตรงกับมาตรฐานให้ดำเนินงานต่อไป กระบวนการก็จะอยู่ในสภาวะควบคุมได้ซึ่งกระบวนการ QC ก็จะวนรอบตามข้อ 1-5
6. แก้ไข หากเปรียบเทียบกับมาตรฐานแล้ว พบว่ามีข้อที่ไม่ตรงกับมาตรฐาน ก็จำเป็นต้องทำในข้อ 6 คือ การแก้ไข ซึ่งแต่ละแผนกจะต้องมีการกำหนดแนวทางแก้ไขรองรับไว้ล่วงหน้าแล้ว เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานทำการแก้ไขตามสถานการณ์ต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้นได้ทันที

เมื่อเกิดวงจร QC ในการบริการแล้ว ผู้บริหารระดับกลาง หรือหัวหน้าของปฏิบัติงานในแต่ละกระบวนการ จะมีบทบาทในการดำเนินการทำ QA ในขอบเขตที่ตนเองดูแล เช่น ตรวจสอบระบบ QC ในแต่ละขั้นตอน วิเคราะห์ข้อมูลที่ลูกค้าร้องเรียน เพื่อทำการแก้ไขมาตรฐานการทำงาน เพื่อให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจทุกครั้งที่ได้รับบริการเมื่อองค์กรของเราสามารถสร้างระบบ QA ที่แข็งแกร่งได้ จะกลายเป็นจุดขายที่สำคัญที่คู่แข่งยากจะลอกเลียนได้ แต่อย่างไรก็ดีการที่ระบบนี้จะเกิดขึ้นได้ ต้องได้รับความร่วมมือของพวกท่านในการสร้างสรรค์ มาตรฐานและคุณภาพการให้บริการที่เป็นเลิศให้กับองค์กรของท่าน

คิดบวก ชีวิตบวก Positive Thinking, Positive Life

วันนี้ได้รับบทความดีๆ จากเพื่อนเป็นบทความของท่านพระอาจารณ์ ว. วชิระเมธี เห็นว่าดีและมีประโยชน์จึงอยากนำมาแบ่งปันให้ทุกท่านได้อ่านกันครับ

คิดบวก ชีวิตบวก Positive Thinking, Positive Life

เวลาเจองานหนัก ให้บอกตัวเองว่า

นี่คือโอกาสในการเตรียมพร้อมสู่ความเป็นมืออาชีพ

เวลาเจอปัญหาซับซ้อน ให้บอกตัวเองว่า นี่คือบทเรียนที่จะสร้างปัญญาได้อย่างวิเศษ

เวลาเจอความทุกข์หนัก ให้บอกตัวเองว่า

นี่คือแบบฝึกหัดที่จะช่วยให้เกิดทักษะในการดำเนินชีวิต

เวลาเจอนายจอมละเมียด ให้บอกตัวเองว่า นี่คือการฝึกตนให้เป็นคนสมบูรณ์แบบ

(perfectionist)

เวลาเจอคำตำหนิ ให้บอกตัวเองว่า นี่คือการชี้ขุมทรัพย์มหาสมบัติ

เวลาเจอคำนินทา ให้บอกตัวเองว่า นี่คือการสะท้อนว่าเรายังคงเป็นคนที่มีความหมาย

เวลาเจอความผิดหวัง ให้บอกตัวเองว่า

นี่คือวิธีที่ธรรมชาติกำลังสร้างภูมิคุ้มกันให้กับชีวิต

เวลาเจอความป่วยไข้ ให้บอกตัวเองว่า

นี่คือการเตือนให้เห็นคุณค่าของการรักษาสุขภาพให้ดี

เวลาเจอความพลัดพราก ให้บอกตัวเองว่า

นี่คือบทเรียนของการรู้จักหยัดยืนด้วยขาตัวเอง

เวลาเจอลูกหัวดื้อ ให้บอกตัวเองว่า

นี่คือโอกาสทองของการพิสูจน์ความเป็นพ่อแม่ที่แท้จริง

เวลาเจอแฟนทิ้ง ให้บอกตัวเองว่า นี่คือความเป็นอนิจจังที่ทุกชีวิตมีโอกาสพานพบ

เวลาเจอคนที่ใช่แต่เขามีคู่แล้ว ให้บอกตัวเองว่า

นี่คือประจักษ์พยานว่าไม่มีใครได้ทุกอย่างดั่งใจหวัง

เวลาเจอภาวะหลุดจากอำนาจ ให้บอกตัวเองว่า

นี่คือความเป็นอนัตตาของชีวิตและสรรพสิ่ง

เวลาเจอคนกลิ้งกะล่อน ให้บอกตัวเองว่า

นี่คืออุทาหรณ์ของชีวิตที่ไม่น่าเจริญรอยตาม

เวลาเจอคนเลว ให้บอกตัวเองว่า นี่คือตัวอย่างของชีวิตที่ไม่พึงประสงค์

เวลาเจออุบัติเหตุ ให้บอกตัวเองว่า

นี่คือคำเตือนว่าจงอย่าประมาทซ้ำอีกเป็นอันขาด

เวลาเจอศัตรูคอยกลั่นแกล้ง ให้บอกตัวเองว่า นี่คือบททดสอบที่ว่า

"มารไม่มีบารมีไม่เกิด"

เวลาเจอวิกฤต ให้บอกตัวเองว่า นี่คือบทพิสูจน์สัจธรรม "ในวิกฤตย่อมมีโอกาส"

เวลาเจอความจน ให้บอกตัวเองว่า

นี่คือวิธีที่ธรรมชาติเปิดโอกาสให้เราได้ต่อสู้ชีวิต

เวลาเจอความตาย ให้บอกตัวเองว่า นี่คือฉากสุดท้ายที่จะทำให้ชีวิตมีความสมบูรณ์

บริหารงานให้สำเร็จด้วย "วัฒนธรรมองค์กร"

วัฒนธรรมองค์กร หมายถึง ความคาดหวัง ค่านิยม บรรทัดฐาน คุณค่า ความเชื่อ ปรัชญา และอุดมการณ์ที่บุคคลในองค์กรนั้นสร้างขึ้น รับรู้ร่วมกันเป็นแนวทางประพฤติปฏิบัติ และมีการถ่ายทอดจากบุคคลหนึ่งไปยังอีกบุคคลหนึ่ง ซึ่งทำให้บุคลากรในองค์กรรู้สึกเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันและมีความผูกพันกับองค์กร

วัฒนธรรมขององค์กรมีผลอย่างยิ่งต่อกระบวนการดำเนินงานในองค์กรนั้นๆ ส่งผลถึงความสามารถขององค์กรในการดำเนินกลยุทธ์ ดังนั้น หน้าที่บางประการหนึ่งขององค์กรและผู้บริหาร คือการวิเคราะห์และพิจารณาถึงผลกระทบต่อองค์กรว่าคุ้มค่ากับการเปลี่ยนแปลงหรือไม่โดยการปรับเปลี่ยนการสื่อสาร สร้างความเข้าใจและการยอมรับ การพัฒนาและการฝึกอบรม เปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร หรือเลือกจ้างพนักงานใหม่ให้เหมาะสมกับกลยุทธ์ เพื่อทำให้บุคลากรภายในองค์กรมุ่งไปสู่เป้าหมายขององค์กร

ดังนั้น หากผู้บริหารต้องการให้องค์กรของท่านประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่วางเอาไว้ในอนาคตหรือ Vision ท่านต้องเริ่มสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องและสนับสนุน Vision ของท่าน และนำสิ่งเหล่านั้นไปเผยแพร่ให้กับพนักงานทุกคนรับทราบ เพื่อให้ทุกคนในองค์กรของท่านสร้าง "วัฒนธรรม" ขององค์กรท่านขึ้นมา อย่าเพียงแค่คิดแล้วเก็บไว้ในใจของท่านคนเดียว เพราะวัฒนธรรมองค์กรจะต้องเกิดจากทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วม มิเช่นนั้น การสร้างวัฒนธรรมองค์กรจะไม่มีทางสำเร็จ

ตอบคำถาม "เศรษฐกิจเกี่ยวข้องอะไรกับเรา" ตอนที่ 3

“บริษัทหลายแห่งปิดตัวเนื่องจากเงินบาทแข็ง” ท่านเคยสงสัยกันหรือไม่ ว่าทำไมค่าเงินบาทจึงสามารถส่งผลให้บริษัทหนึ่งบริษัทสามารถขาดทุนจนสามารถปิดกิจการได้

ค่าเงิน ของแต่ละประเทศจะมีอัตราที่แตกต่างกัน ซึ่งเป็นอัตราที่ผู้ถือเงินแต่ละสกุลยินดีที่จะยอมแลกเปลี่ยนเพื่อให้ได้เงินอีกหนึ่งสกุล โดยค่าเงินจะมีการปรับเปลี่ยนขึ้นลงตามความต้องการของตลาด (Demand) หรือขึ้นอยู่กับนโยบายทางการเงินของประเทศนั้นๆ

ประเทศไทย มีอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศแบบลอยตัวแบบมีการจัดการ (Manage float) ทำให้ค่าเงินสามารถเคลื่อนไหวตามความต้องการของตลาด การที่ค่าเงินบาทแข็งค่าขึ้นเนื่องจากมีความต้องการเงินบาทเป็นจำนวนมากในช่วงที่ผ่านมา

ปรกติ การทำธุรกิจระหว่างประเทศ จะมีการตกลงทำสัญญาด้วยเงินตราต่างประเทศ ซึ่งส่วนใหญ่จะใช้เงินสกุล US$ ของอเมริกา โดยการทำการค้าระหว่างประเทศจะมีการทำสัญญากันล่วงหน้าอย่างน้อยไม่ต่ำกว่า 6 เดือน และเมื่อได้รับเงินตราต่างประเทศมาจะต้องมีการแลกกลับมาเป็นค่าเงินบาท เพื่อใช้จ่ายในประเทศไทยต่อไป ดังนั้น การค่าระหว่างประเทศจะมีความเสี่ยงในเรื่องอัตราแลกเปลี่ยน อย่างไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ ลองดูตัวอย่างด้านล่าง

สมมติครับว่า ในเดือนมกราคม โรงงานแห่งหนึ่งตกลงขายเสื้อให้กับต่างประเทศ ค่าเงินบาทขณะนั้นเท่ากับ 35.50 บาทต่อ 1 US$ มีต้นทุนการผลิตอยู่ที่ 710 บาท หรือคิดเป็นเงิน 20 US$ มีค่าจ้างพนักงาน 50,000 บาท จึงทำสัญญาขายเสื้อดังกล่าวให้กับบริษัทต่างชาติด้วยราคา 22 US$ เป็นจำนวน 1,000 ตัว ซึ่งคาดว่าจะมีรายรับ 781,000 บาท และคาดว่าจะมีกำไร 21,000 บาท

เมื่อครบกำหนดสัญญาในเดือนมิถุนายน บริษัทต่างชาติชำระค่าเสื้อมาให้ 20,000 US$ แต่ค่าเงินบาทตอนนั้นอยู่ที่ 33.5 บาท เมื่อแลกกลับมาเป็นเงินไทยได้เท่ากับ 737,000 บาท ดังนั้นบริษัทจึงขาดทุน 23,000 บาท