ทำไม ไม่ควรรั้ง พนักงานที่ขอลาออก

จากบทความคราวที่แล้ว อาจจะมีข้อสงสัยว่าทำไมผมไม่นิยมรั้งพนักงานที่ขอลาออก สาเหตุแรกคือ พนักงานที่จะลาออกส่วนใหญ่จะต้องมีปัญหา ที่บริษัทไม่สามารถตอบสนองความต้องการบางอย่างของพนักงานคนนั้นได้ เพราะฉะนั้นหากผมรั้งให้พนักงานอยู่ต่อ... จากประสบการณ์อีกไม่นานพนักงานคนนั้นก็ต้องลาออกอีกครั้งอยู่ดี

สาเหตุที่สอง หากพนักงานคนนั้นมีความรักองค์กรจริง เมื่อเขาประสบปัญหาเขาควรจะแจ้งให้บริษัทรับทราบเพื่อทำการแก้ไข มิใช่การบอกให้บริษัททราบในวันที่เขาลาออก ... อย่างนั้นแสดงว่าเขาไม่รักองค์กรจริง แต่ผู้บริหารเองก็ต้องพิจารณาด้วยนะครับว่า ท่านให้โอกาสพนักงานของท่านถ่ายทอดปัญหาให้กับท่านได้รับฟังบ้างหรือไม่ ถ้าท่านไม่เคยรับฟัง ... อย่าได้แปลกใจที่องค์กรของท่านจะมีพนักงานลาออกเรื่อยๆ โดยท่านไม่สามารถแก้ไขได้

สาเหตุที่สาม คือเหตุผลที่สำคัญที่สุด ... การที่พนักงานขอลาออก แสดงว่าพนักงานคนนั้นหมด "ใจ" ในการทำงานให้กับบริษัทแล้ว ... พนักงานที่หมด "ใจ" จะทำให้ประสิทธิภาพในการทำงานลดลงกว่า 30% แล้วท่านคิดว่าเมื่อประสิทธิภาพในการทำงานลดลง เช่นนี้แล้ว ท่านยังอยากจะจ้างพนักงานคนนี้ ด้วยเงินเดือนเท่าเดิมหรือไม่ ... ไม่ต้องพูดถึงการขึ้นเงินเดือนให้พนักงานอยู่ต่อครับ

ท่านควรจะไปเพิ่มเงินเดือนให้กับคนที่จงรักภักดีกับองค์กรให้มากขึ้น แก้ปัญหาที่ได้รับฟังจากพนักงานที่ลาออก เพื่อไม่ให้คนรับใหม่ต้องเจอกับสภาพเช่นเดิมอีก ... ที่สำคัญอย่าลืมอวยพรให้กับพนักงานที่ลาออกโชคดีด้วยนะครับ ...

พนักงานขอลาออก?

พนักงาน คือ ส่วนสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรให้ก้าวไปสู่ความสำเร็จ การสูญเสียพนักงานย่อมส่งผลกับองค์กรไม่มากก็น้อย แล้วเราควรจะจัดการกับพนักงานที่ลาออกอย่างไรดี

ผู้บริหารบางคนจะเรียกพนักงานมาแล้ว เพิ่มเงินเดือนให้ นี่คือวิธีการที่นิยมใช้มากที่สุด เพื่อเหนี่ยวรั้งพนักงานเอาไว้ แต่จะบอกว่าวิธีการนี้ส่งผลเสียมากที่สุดเช่นกัน เพราะจะเป็นการสร้างค่านิยมที่ผิด และไม่ตอบสนองความต้องการที่แท้จริงของพนักงาน แถมยังสร้างความน้อยเนื้อต่ำใจให้กับพนักงานที่จงรักภักดีกับองค์กร ไม่เคยมีปัญหา ไม่เคยมีปากเสียง แต่ไม่ได้รับการปรับเงินเดือน

ผู้บริหารบางคนไม่สนใจ คุณจะลาออกก็เชิญ บริษัทนี้มีแต่คนอยากจะเข้ามาทำงาน คุณออกไปคนเดียวไม่กระทบกับองค์กรหรอก ก็อาจจะถูกแต่มันทำให้คุณเสียโอกาสที่สำคัญไปนะ

ผู้บริหารที่ดี ควรจะเรียกพนักงานเข้ามาเพื่อทำการสัมภาษณ์ก่อนออกจากงาน ซึ่งคุณจะได้รับข้อมูลบางอย่างที่คุณอาจจะคาดไม่ถึง ขอให้คิดไว้เสมอว่าสาเหตุของการลาออกของพนักงานไม่ได้มีแค่สาเหตุจากเรื่องผลตอบแทนเท่านั้น แต่มีสาเหตุอื่นๆ อีกหลายสาเหตุที่มีเหตุผลมากกว่า

ผมเองจะไม่นิยม ที่จะรั้งพนักงานที่ขอลาออกให้ทำงานต่อ ... สาเหตุ เหรอครับ เอาไว้คราวน่าจะเล่าให้ฟังครับ

ทัศนคติ-ความสัมพันธ์ บันไดความสำเร็จ Sales Talent

ทัศนคติ-ความสัมพันธ์ บันไดความสำเร็จ Sales Talent

ที่มา: ประชาชาติธุรกิจ

"เพียงแค่คุณเชื่อมั่นในตัวเองว่า คุณคือสินค้าที่ดีที่สุดในโลก คุณก็จะประสบความสำเร็จในอาชีพได้อย่างมั่นคง"

สิ่งที่ "โจ จีราร์ด" เขียนไว้ในหนังสือ ยอดนักขายบันลือโลก อาจโดนใจหลายคน แต่ในทางปฏิบัติจะทำอย่างไรให้ก้าวไปให้ถึงจุดนั้น

ต้นเดือนมีนาคมที่ผ่านมา "คม สุวรรณพิมล" เจ้าของหนังสือ best seller ด้านการพัฒนาตนเองสู่ความสำเร็จ ได้หอบความรู้ เคล็ดลับดีๆ ในการก้าวสู่ sales talent มา coach ให้เซลส์ที่ต้องการก้าวสู่เป้าหมายอันยิ่งใหญ่ฟัง

หัวใจสำคัญของการก้าวสู่ sales talent ที่โค้ชคมเน้นย้ำอย่างมากในงานสัมมนา ครั้งนี้คือ เรื่องการสร้างทัศนคติที่ดีและการสร้างห่วงโซ่ความสัมพันธ์

"คม" ได้หยิบผลสำรวจของนโปเลียน ฮิลล์ ผู้เขียนหนังสือเกี่ยวกับการพัฒนาตนเองเล่มแรกของโลก เกี่ยวกับการพัฒนาตัวเองของคนที่ประสบความสำเร็จในชีวิตมาชี้ให้เห็นว่า คนกลุ่มนี้มีคุณสมบัติอย่างไร จึงสามารถก้าวขึ้นมายืนอยู่แถวหน้าได้อย่างสง่างาม

โดยหลักๆ คนที่ประสบความสำเร็จจะต้องมีคุณสมบัติ ดังนี้ 1.ต้องมีเป้าหมายในการทำงานที่แน่นอน 2.มีความเชื่อมั่นในตัวเอง 3.มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์

เมื่อหันมาดูเซลส์ จะเป็นคนที่ประสบความสำเร็จได้อย่างไร ?

ขั้นแรกคงต้องเรียนรู้จากความผิดพลาดที่ผ่านมา

จากผลการสำรวจพบว่า เซลส์ 82% ไม่สร้างความแตกต่างของตนเองได้

86% เซลส์มักถามคำถามผิด

82% เซลส์เห็นราคาเป็นเรื่องสำคัญ จึงใช้วิธีลดราคา

เมื่อปัญหาของเซลส์เป็นเช่นนี้ จะขายสินค้าอย่างไร ?

"คม" ให้นิยามการขายของเซลส์ว่า จะต้องเป็นผู้นำคุณค่าไปให้ผู้บริโภค ไม่ใช่นำสินค้าไปให้ผู้บริโภค ฉะนั้นสิ่งที่เซลส์ จะต้องรู้ คือ สินค้าในมือมีคุณค่าอะไรต่อลูกค้า แล้วนำคุณค่านั้นไปให้ลูกค้า

ยกตัวอย่าง โทรศัพท์มือถือ แทนที่เซลส์จะไปบอกลูกค้าว่า โทรศัพท์รุ่นนี้ราคาเท่าไหร่ ปุ่มไหนทำงานอย่างไรบ้าง จะต้องบอกลูกค้าเสมือนลูกค้าได้เป็นเจ้าของสินค้านั้นแล้ว เช่น คุณจะไม่พลาดการติดต่อในทุกๆ สถานที่ แม้ว่าจะอยู่หลังเขาก็ตาม เมื่อลูกค้าได้ฟัง เขาจินตนาการตามไปเรื่อยๆ แล้วจะมองเห็นประโยชน์ที่จะได้รับ

หากจะถามว่า คุณค่าของสินค้าคืออะไร คำตอบคือสิ่งที่อยู่ในใจของลูกค้านั่นเอง

"การบอกเล่าคือการขาย แต่ถ้าต้องการให้ผู้บริโภคซื้อสินค้า จะต้องถาม"

เคล็ดลับการขายโดยใช้วิธีตั้งคำถาม หลายคนอาจจะไม่เคยได้ยิน แต่ "คม" บอกว่า วิธีการนี้จะทำให้ลูกค้าลืมเรื่องราคาไปเลย เพราะคุณค่าที่ลูกค้าได้รับนั้นสูงกว่าราคา

เพราะฉะนั้นถ้าสามารถสร้างคุณค่าให้กับสินค้าได้เยอะ ราคาอาจจะไม่มีผลต่อการตัดสินใจของลูกค้าเลยก็เป็นได้

แต่อย่างไรตามการจะนำเสนอคุณค่าของสินค้าให้ประสบความสำเร็จคงต้องอาศัยพื้นฐานของเซลส์ที่ดีประกอบ

เซลส์ที่ประสบความสำเร็จกว่า 90% มีทัศนคติทางบวก ฉะนั้นสิ่งที่เซลส์ต้องพัฒนาอันดับแรก คือ ทัศนคติ ซึ่งต้องสร้างจากภายใน เพราะถ้าไม่มีภายในใจแล้วก็จะไม่ปรากฏออกมาภายนอก

"คนที่มีทัศนคติทางบวกจะมองเห็นแต่โอกาส ขณะที่คนที่มีทัศนคติทางลบจะมองเห็นแต่ปัญหา สุดท้ายการขายก็ล้มเหลว"

การเปลี่ยนทัศนคติคงไม่สามารถทำได้ ชั่วข้ามคืน แต่ทุกอย่างขึ้นอยู่กับการฝึกฝน ถ้าสามารถทำได้ก็จะเปลี่ยนชีวิตจากที่เคยเป็นคนโชคร้าย มาเป็นคนโชคดีได ้ไม่ยาก

โดยสิ่งที่ต้องทำ คือต้องหยุดกล่าวโทษเหตุการณ์ต่างๆ ที่เกิดขึ้นในชีวิต หยุดกล่าวโทษผู้อื่น หันมาทำความรู้จักลูกค้าและกลุ่มเป้าหมายให้มากขึ้น

ยืนหยัดจนกว่าจะได้รับคำตอบ

และทำงานอย่างเต็มที่

สุดท้ายสำคัญมาก ต้องคิด ก่อนพูด

"คนที่มีทัศนคติที่ดี หากเจอสถานการณ์ที่ลูกค้าเดินเข้ามาต่อว่า เขาจะกล่าวคำว่า ขอบคุณ แล้วถามตัวเองต่อว่า ฉันจะทำในสิ่งนี้ให้ดีได้อย่างไร จากนั้นหาทางพัฒนา ตัวเองต่อไป"

นี่คือเคล็ดลับในการมองปัญหาที่สามารถเปลี่ยนสถานการณ์ที่เลวร้ายให้คลี่คลายไปในทางที่ดีได้ เพราะเมื่อมองความล้มเหลว ความผิดพลาดที่เกิดขึ้น เป็นเหตุการณ์ไม่ใช่ตัวบุคคล การแก้ไขก็จะง่ายมากขึ้น

"คม" บอกว่า คนที่สนใจในความสำเร็จจะต้องเรียนรู้ที่จะมองความล้มเหลวเป็นส่วนหนึ่งที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ของกระบวนการก้าวสู่ความเป็นสุดยอด ฉะนั้นถ้าอยากเป็นเซลส์ที่ดีจะต้องพัฒนาทัศนคติ และฝึกพูดคำเหล่านี้ให้ติดปาก นั่นคือ เยี่ยม ไม่มีปัญหา เป็นปัญหาที่ดี ใช่เลย เด็ดมาก ผมคิดว่าเราช่วยคุณได้

ถ้าเซลส์ทุกคนเข้าใจความเป็นจริง จะรู้ว่า สิ่งที่สำคัญไม่แพ้ทัศนคติที่ดีคือ คอนเน็กชั่นหรือความสัมพันธ์ที่ดี เพราะประมาณ 50% ของความสำเร็จในการขายได้มาจากมิตรภาพที่ดี

ซึ่งในหนึ่งคนสามารถสร้างคอนเน็กชั่นได้ลึกถึง 6 ระดับ

วิธีสร้างคอนเน็กชั่นมีด้วยกัน 2 รูปแบบ

แบบแรก คือ การสร้างคอนเน็กชั่นแบบตัวต่อตัว ทำอย่างไรให้ลูกค้าคุยกับคุณ

จากจุดนี้จะเห็นว่า สิ่งสำคัญไม่ได้อยู่ที่ว่า "คุณรู้จักใคร" แล้ว แต่สิ่งสำคัญอยู่ที่ว่า "ใครรู้จักคุณ"

กลยุทธ์ในการสร้างความสัมพันธ์ฉบับอาจารย์คมบอกไว้ว่า ต้องเริ่มต้นด้วย

ความเป็นมิตร กำหนดภาพลักษณ์ที่ดีให้กับตนเอง จะช่วยสร้างความมั่นใจได้ระดับหนึ่ง เวลาคุย ต้องมองตาเพื่อสร้างความนับถือ ที่สำคัญ ต้องมีทัศนคติเชิงบวกเพื่อที่จะทำ ให้ผลลัพธ์ที่ออกมาเป็นบวก และให้ความสนใจคนอื่น ก่อนให้คนอื่นสนใจในตัวเอง

ฉะนั้นก่อนที่จะสร้างคอนเน็กชั่นจะต้องหาคุณค่าในตัวเองให้เจอก่อน แล้วนำคุณค่านั้นไปมอบให้คนอื่น จะทำให้ตัวเอง ดูดี แล้วคุณค่านี้จะได้รับการบอกต่อไปยังเพื่อนใหม่อีก 6 คน

แบบที่สอง คือ การสร้างเครือข่าย ตรงนี้ทำได้ไม่ยาก เคล็ดลับข้อหนึ่งคือ จะต้องใช้เวลาอย่างน้อย 75% ในการพูดคุยกับคนที่ไม่เคยรู้จักมาก่อน และต้องเตรียมพร้อมก่อนที่จะปรากฏตัวเพื่อสร้างความประทับใจให้กับเพื่อนใหม่ ไม่ว่าจะไปงานสัมมนา งานประชุมธุรกิจ หรือแม้แต่การประชุมสมาคมผู้ปกครอง ดูหนัง ดูละคร เซลส์มืออาชีพสามารถสร้างเครือข่ายได้หมด เพียงแต่ว่าจะเอาคุณค่าอะไรในตัวเองไปบอกกับคนอื่น

ฉะนั้นวันนี้ใครอยากประสบความสำเร็จในอาชีพเซลสต้องหา "คุณค่า" ในตัวเอง ให้เจอ

ความผิดพลาด ที่มักจะเกิดกับ หัวหน้างานใหม่

ปลายปีที่ผ่านมาอาจจะมีผู้อ่านหลายท่าน ได้รับการโปรโมตให้เป็นหัวหน้างาน ซึ่งมีความรับผิดชอบมากขึ้นท้าทายมากขึ้น แต่ก็เป็นหลุมพรางที่หัวหน้างานใหม่หลายคนเพลอตกลงไป แล้วไม่สามารถปีนกลับขึ้นมาได้ บทความนี้ขอนำเสนอข้อผิดพลาดต่างๆ ที่อาจจะเกิดขึ้นกับหัวหน้างานมือใหม่ เพื่อใช้เตือนใจและป้องกันไม่ให้เกิดความผิดพลาขึ้น

1. ความคิดและวิธีการใหม่อาจถูกต่อต้าน หัวหน้างานจะต้องมีความอดทน และมีเทคนิคในการสร้างความน่าเชื่อถือให้กับลูกน้อง

2. หลงอำนาจ ปฏิบัติการเฉียบขาด อันนี้ต้องระวังให้ดี เพราะหากใช้อำนาจมากเกินไป จะก่อให้เกิดแรงต่อต้านจากลูกน้องมากยิ่งขึ้น

3. การชอบลูกน้องบางคนเป็นพิเศษ อย่าเลือกที่รักมักที่ชัง ทำงานควรมีเป้าหมายในการประเมินความสามารถที่ชัดเจน อย่าใช้เพียงความรู้สึกในการตัดสินคน

4. การให้คำมั่นสัญญา อย่าให้คำมั่นสัญญาที่อาจจะทำจริงได้ เพราะจะทำให้ความน่าเชื่อถือหมดไป และจะส่งผลกับการปกครองในระยะยาว

5. ขาดความระมัดระวัง โดยเฉพาะคำพูด ต้องศึกษาเรื่องวาทะศิลป์ในการพูด จะพูดอะไรแบบตอนเป็นลูกน้องเหมือนเดิมไม่ได้แล้ว

6. การมอบอำนาจ หัวหน้ามักทำทุกอย่าง ปัญหานี้เป็นปัญหาที่พบมากที่สุด เพราะหัวหน้าใหม่อยากแสดงความสามารถและไม่เชื่อใจลูกน้อง แต่การที่หัวหน้าจะประสบความสำเร็จต้องเริ่มจากความเชื่อมั่นในตัวทีมงานรวมถึงลูกน้อง

7. ปัดความรับผิดชอบ อันนี้ต้องกล้าที่จะรับผิด มิใช่รับแต่ความชอบอย่างเดียว

8. ไม่ควบคุมอารมณ์ ต้องอดทนมากขึ้น เพราะมีเรื่องที่มีปัญหารอเขาแก้ไขอยู่อีกมาก หากเราไม่สามารถจัดการอารมณ์ของเราได้แล้ว จะเป็นปัญหากับเราต่อไปในอนาคต

9. พูดไม่เป็น ต้องฝึกฝนการพูด อย่ามองว่าเป็นเรื่องไม่สำคัญ การสื่อสารภายในองค์กรที่มีประสิทธิภาพ เป็นส่วนสำคัญในการประสบความสำเร็จขององค์กร

10. ขาดความอดทน ปัญหามีไว้ให้เราแก้ เขาจ้างเรามาเพื่อแก้ปัญหา ปัญหาจะทำให้เรามีความสามารถมากขึ้น ขอให้ท่องคำนี้เอาไว้ให้ขึ้นใจ จะทำให้เราอดทนมากขึ้น

การเรียนรู้และการสอนงานภายในองค์กร

คนเราเรียนรู้ได้อย่างไร

การเรียนรู้: การเรียนคือการเพิ่มทักษะ ความรู้และทัศนคติ คนเราสามารถจะฝึกฝนทักษะ รับความรู้และทัศนคติ โดยผ่านประสาทสัมผัส (Senses) มอง ฟัง สัมผัส ลิ้มรส และดมกลิ่น

ประโยชน์ของการสอน
ประโยชน์กับพนักงาน
1. เพิ่มความพอใจในการทำงาน
2. เพิ่มขวัญและกำลังใจในการทำงาน
3. เพิ่มสมรรถภาพในการทำงาน
4. ใช้อุปกรณ์การทำงานได้อย่างปลอดภัยและถูกสุขลักษณะ
ประโยชน์ต่อผู้สอน
1. ทำให้งานของผู้สอนง่ายขึ้น
2. ได้รับคำตำหนิน้อยลง
3. ผู้สอนได้ฝึกทักษะการเป็นผู้นำ
ประโยชน์ต่อเจ้าของ
1. เพิ่มผลกำไร
2. ผลการปฏิบัติงานเป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดไว้
3. ใช้ทรัพยากรได้อย่างคุ้มค่า
4. ลดการสูญเสีย
5. ลดคำตำหนิ
6. ลดอัตราการหมุนเวียนพนักงาน

องค์กรที่จะสามารถประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน จะต้องมีการถ่ายทอดองค์ความรู้ต่างๆ เพื่อให้องค์กรสามารถพัฒนาไปสู่เป้าหมายได้อย่างต่อเนื่อง

พูดจาดีจะเป็นศรีแก่ตัว

พูดจาดีจะเป็นศรีแก่ตัว
เรื่อง : ประณม ถาวรเวช สถาบันพัฒนาบุคลิก

คนโบราณเคยเตือนสติในเรื่องการพูดจาเอาไว้ให้จำกันได้ง่ายๆ ว่า “พูดดีเป็นศรีแก่ตัว พูดชั่วอัปราชัย” หลายคนมาแผลงเป็น “พูดดีเป็นศรีแก่ปาก พูดมากปากจะมีสี”
จะยึดคำกล่าวไหนก็ได้ค่ะ เพราะหัวใจสำคัญอยู่ที่การ “พูดให้ดี”
ทำไมต้องพูดให้ดี...
เพราะการพูดให้ดีนั้น ฟังแล้ว “เข้าหู” ชวนฟัง ชวนให้คล้อยตาม ชวนให้รู้สึกประทับใจ และก่อให้เกิดสิ่งดีๆ ตามมาได้อีกมากมาย
การพูดเป็นเรื่องสำคัญในชีวิตค่ะ เพราะตลอดทั้งชีวิต เราต้องอาศัยการพูดเป็นการสื่อสารที่สำคัญ
พูดไม่เป็น พูดไม่เข้าหูคน สื่อสารไม่สัมฤทธิผล วกไปวนมา หาประเด็นไม่ได้ ท่าทางชีวิตจะย่ำแย่ ดังนั้น มาเรียนรู้การพูดการจาให้เป็นสง่าราศีแก่ชีวิตดีกว่าค่ะ
1.คนจะพูดดีได้ต้องเริ่มจากคิดดี
ไม่มีประโยชน์ที่เราจะเริ่มต้นจากการคิดร้าย แม้กับคนที่เราไม่ถูกชะตาด้วยที่สุด ก็ไม่มีเหตุผลอะไรที่เราจะต้องพูดจาไม่ดีกับเขา การคิดดีถือเป็นเรื่องพื้นฐานของมนุษย์ เป็นพื้นฐานของจิตใจที่ดีงาม ใครก็ตามที่รู้จักคิดดี เขาก็จะเห็นแง่งามของโลก ของชีวิต ของตนเอง และของผู้อื่น เมื่อเห็นแง่งามหรือแง่ดีของสิ่งต่างๆ เขาก็ย่อมมีทัศนคติที่ดี มีท่าทีที่ดี และเมื่อต้องพูดจาเสวนากัน เขาก็ย่อมพูดจาดี
การพูดจาดี ไม่เพียงแต่สะท้อนการให้เกียรติและเคารพในตัวคนอื่น แต่ยังสะท้อนการให้เกียรติและเคารพตนเองอีกด้วย คนจะพูดจาดีได้ ต้องได้รับการอบรมมาดี อยู่ในสภาพแวดล้อมที่ดี ดิฉันขอย้ำอีกครั้งว่า บุคลิกภาพดีๆ เริ่มต้นที่ครอบครัว การพูดจาดีก็เป็นสิ่งหนึ่งที่ต้องเริ่มจากในบ้าน พ่อแม่ต้องเป็นตัวอย่างของคนที่พูดจาดีๆ ต่อกัน ต้องเป็นผู้ชี้แนะคุณค่าของการพูดดี
พูดดีในที่นี้หมายความว่าอะไร หมายความว่าพูดเพราะ พูดคำสุภาพ มีน้ำเสียงที่สุภาพ มีหางเสียงครับ ค่ะ จ๊ะ จ้ะ เพื่อแสดงความมีมารยาท มีไมตรีจิต ไม่พูดคำหยาบ ไม่ใส่ร้าย ไม่ตะคอกตะเบ็งใส่กัน ไม่ประชดประชัน ไม่โกหกพกลม คนจะพูดดีเช่นนี้ได้จะคิดร้ายอยู่ในใจไม่ได้แน่นอน เพราะความร้ายกาจในใจจะเผยมาทางคำพูด น้ำเสียง แววตา หรือท่าทีขณะที่พูดได้ จึงจำเป็นต้องฝึกตนให้เป็นคนคิดดี
2.พูดถูกกาลเทศะ
ไม่ใช่ตลอดเวลาหรอกนะคะ ที่คนเราจะพูดได้ ต้องมีบ้างบางขณะที่เราหยุดพูด เพื่อเป็นผู้ฟังคนอื่นพูดบ้าง คนบางคนถูกตั้งข้อสังเกตว่า “ผีเจาะปากมาพูด” คือพูดๆๆๆๆ ฟังไม่เป็น ไม่เปิดโอกาสให้คนอื่นพูด ทำตัวเป็นผู้รู้ไปหมดทุกเรื่อง จึงพูดอยู่ตลอดเวลา คนแบบนี้น่ารำคาญ จริงไหมคะ
อย่าทำตัวน่ารำคาญ ด้วยการพูดจาไม่หยุดไม่หย่อน ไม่ดูวาระและโอกาส คนพูดเป็นจะรู้ว่าโอกาสไหนควรพูด โอกาสไหนควรฟัง และโอกาสไหนควรวางเฉย คนที่รู้จักพูดเขาจะดูสถานที่ และเลือกวิธีพูดจาให้เหมาะสมกับผู้ฟังและสถานที่ ผู้ฟังที่อาวุโสกว่าเรา เราต้องพูดด้วยท่าทีและน้ำเสียงอย่างหนึ่ง เป็นเพื่อนกันก็พูดอย่างหนึ่ง เป็นน้องเป็นนุ่งเราก็ต้องพูดอีกแบบหนึ่ง พูดในที่ประชุมจะเหมือนพูดในกลุ่มเพื่อนไม่ได้ พูดคุยกับเพื่อนก็อย่าทำตัวน่าเบื่อเหมือนบรรยายวิชาการ การปรับตัวหรือพลิกแพลงตามสถานการณ์ที่ต่างกันไปเหล่านี้ เป็นเรื่องสำคัญที่ต้องเรียนรู้
หลักการพูดให้ถูกกาลเทศะทำได้ง่ายๆ คือ ดูว่าเราต้องพูดในหัวข้อไหน เรื่องอะไร พูดที่ไหน ใครฟัง ผู้ฟังกี่คน ฟังกันในที่เปิดเผย หรือในห้องจำกัด พูดสั้นหรือพูดยาว จริงจังหรือกันเอง ใครอ่านสถานการณ์ออก เตรียมตัวพร้อม ก็สามารถพูดจาได้น่าจดจำตามวาระและโอกาสนั้นๆ ได้เสมอ
3.พูดมีเนื้อหาสาระ
ห้ามพูดเรื่อยเปื่อย ไม่ว่าจะคุยกันกับเพื่อน ผู้ร่วมงาน พ่อแม่ หรือพูดในที่ประชุมหรือที่สาธารณะ ก็ต้องมีเป้าหมายในการพูด พูดอย่างมีสาระ มีขอบเขตชัดเจนว่าต้องการสื่อสารเรื่องอะไร หรือต้องการจะบอกกับผู้ฟังว่าอะไร
4.พูดจาให้น่าฟัง
น้ำเสียงที่กังวานแจ่มใส ดังพอประมาณ พูดจาฉะฉานชัดเจน จะดึงดูดความสนใจจากผู้ฟังได้มาก การพูดในบางครั้งต้องพูดปากเปล่า แต่บ่อยครั้งก็ต้องพูดผ่านไมโครโฟน หากมีโอกาสฝึกฝนเรื่องการใช้เสียงอย่างเหมาะสมทั้งแบบปากเปล่าและผ่านไมโครโฟนได้ก็ควรทำ เพราะการพูดผ่านไมโครโฟนนั้น ต้องมีระยะใกล้ไกลระหว่างปากกับไมโครโฟนที่พอเหมาะ เสียงจึงจะชัดเจน ไม่มีเสียงเสียดแทรกจนผู้ฟังรู้สึกไม่สบายหูหรือรำคาญ
ในการพูดนั้น ควรมีการเน้นจังหวะและเว้นจังหวะ เพื่อให้เกิดความน่าสนใจ ชวนติดตาม ควรฝึกลมหายใจระหว่างการพูด อย่าให้ติดขัด ดูเหมือนหอบเหนื่อย หรือกักลมหายใจจนผู้ฟังเห็นแล้วอึดอัด หรือรู้สึกเหนื่อยแทน การออกเสียงอักขระ ร เรือ ล ลิง และคำควบกล้ำต้องชัดเจน ลองฝึกอ่านออกเสียง หรือพูดในเรื่องใดเรื่องหนึ่งในเทป แล้วเปิดฟังบ่อยๆ จะพบข้อบกพร่องและแก้ไขได้ง่าย
5.พูดให้เกิดความรู้สึกร่วม
วิธีการง่ายๆ คือ สบตากับผู้ฟังอย่างทั่วถึง ตั้งคำถามในขณะพูดแล้วค่อยๆ อธิบายเพื่อนำไปสู่คำตอบ สอบถามผู้ฟังบ้างในบางหัวข้อที่ง่ายๆ หรือเป็นเรื่องของประสบการณ์ เป็นเรื่องของความคิดเห็นที่ไม่ใช่เรื่อง ซึ่งเมื่อตอบแล้วอาจถูกหรือผิด
ผู้พูดจำเป็นต้องรู้พื้นภูมิของผู้ฟังบ้าง เพื่อพูดในภาษาที่เขาเข้าใจง่าย บางครั้งการพูดด้วยสำเนียงท้องถิ่นก็ทำให้ผู้ฟังรู้สึกดี รู้สึกเป็นกันเอง อย่าพูดไทยผสมกับภาษาต่างประเทศโดยไม่อธิบาย เลือกใช้ภาษาต่างประเทศเท่าที่จำเป็นเท่านั้น และยกตัวอย่างที่คาดว่าผู้ฟังน่าจะมีประสบการณ์ร่วม อย่ายกตัวอย่างไกลตัว
การพูดเป็นเสน่ห์อย่างหนึ่งของคนเรา เป็นภาพฟ้องอุปนิสัยใจคอ จึงไม่อาจพูดจาเรื่อยเปื่อย ไร้จุดหมาย ไร้การระมัดระวังได้
การพูดนำมาซึ่งมิตรและศัตรู แต่ก็นั่นแหละ เราเลือกได้นี่คะ ว่าจะพูดให้ได้เพื่อน หรือพูดให้ได้ศัตรู
การพูดทำให้คนเราดูดี หรือดูแย่ได้ทั้งนั้น
อยู่ที่ว่าเราจะเลือกอะไร

ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการเรียนรู้

การเรียนรู้ เป็นส่วนสำคัญในการพัฒนาองค์กรให้ประสบความสำเร็จตามเป้าหมายหรือวิสัยทัศน์ขององค์กร การเรียนรู้ที่ประสบความสำเร็จหรือมีประสิทธิภาพมีองค์ประกอบหลายประการ บทความนี้จึงอยากนำเสนอปัจจัยต่างๆที่จะมีผลกระทบกับการเรียนรู้ทั้งในเชิงบวกและเชิงลบ

ปัจจัยที่ช่วยในการเรียนรู้
1. มีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็น
2. มีเหตุมีผลกระชับและขัดเจน
3. ใช้อุปกรณ์ช่วยการสอน
4. การกระตุ้นผู้เรียนด้วยการชมเชย และดึงดูดความสนใจ
5. การมีส่วนร่วมในการเรียนรู้

ปัจจัยขัดขวางการเรียนรู้
1. ความกลัวและกังวล
2. เสียงรบกวน
3. การขัดจังหวะการเรียน
4. สิ่งเบี่ยงเบนความสนใจ
5. ขาดการวางแผนงานที่ดี
6. ความอ่อนเพลีย
7. สมรรถภาพทางร่างกาย
8. ปัญหาส่วนตัว

เมื่อเรารู้ถึงปัจจัยต่างๆ เหล่านี้แล้ว เราจะสามารถวางแผนเพื่อให้การเรียนรู้ภายในองค์กรมีประสิทธิภาพมากที่สุดได้

The Future of HR เรียนลัดพัฒนา "ทุนมนุษย์" กับกูรู

The Future of HR เรียนลัดพัฒนา "ทุนมนุษย์" กับกูรู
ที่มา: หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ

นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource-HR) แม้จะเป็นทัพหลังแต่ก็มีความสำคัญไม่แพ้ทัพหน้าเช่นกัน

โดยเฉพาะในวันที่โลกหมุนเร็ว HR จะมานั่งปิดหูปิดตา คลำทำงานเดิมๆ อย่างดูแลพนักงานแค่ขาดลามาสายต่อไปไม่ได้อีกแล้ว แต่ต้องมองหาวิถีทางใหม่ๆ ในการพัฒนาตนเองและองค์กรให้เหมาะสมกับบทบาทใหม่ในอนาคตให้ทันเกมธุรกิจมากขึ้น

"รัฐ ดำรงศรี" กรรมการผู้จัดการ บริษัท ศูนย์พัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ จำกัด ในฐานะผู้คร่ำหวอดอยู่ในวงการ HR และเทรนนิ่งมานาน ได้เปิดมุมมองในเรื่องนี้อย่างน่าคิดว่า ชั่วโมงนี้ HR ไม่มีเวลามานั่งทำงานรายวันเช่นเดิมแล้ว ต้องมองอนาคตให้ทะลุเพื่อบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับองค์กร

บนโลกของการแข่งขัน สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป HR จำเป็นต้องพลิกบทบาทของตัวเองทำงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ไม่ใช่แค่ดูแลพนักงานขาดลามาสาย แต่ต้องทำงานทั้ง HRD (human resource development) HRM (human resource management) retraining management, career path development เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของคนในองค์กร เพราะพฤติกรรมของคนรุ่นใหม่แตกต่างจากคนรุ่นเก่าอย่างสิ้นเชิง ระยะเวลาการทำงานของพวกเขาสั้นมากเพียง 3 ปี 5 ปี มีรอบการเทิร์นโอเวอร์จึงสูง ในขณะที่คนรุ่นเก่ามักจะอยู่จนเกษียณอายุ

อีกด้านหนึ่งเดิมอาจจะมีอายุการทำงานแค่ 60 ปี แต่ปัจจุบันได้มีการขยายกรอบออกไปเป็น 65 ปี 70 ปี ทำให้ HR ต้องบริหารคนในบริบทที่เปลี่ยนไป

วันนี้หากจะถามถึงเบื้องหลังความสำเร็จขององค์กรต่างๆ ต้องยอมรับว่า HR มีบทบาทที่สำคัญไม่ใช่น้อย เพราะหากองค์กรไม่มีคนดี คนเก่ง ไม่มีการพัฒนาทุนมนุษย์ให้มีประสิทธิภาพสูงสุด การสร้างแต้มต่อในเชิงธุรกิจก็มีความเป็นไปได้ น้อยมาก

ด้วยเหตุนี้ทำให้มีโปรแกรมเทรนนิ่งต่างๆ เกิดขึ้นเยอะมาก ทั้ง talent manager การสร้างความพึงพอใจให้กับพนักงาน การพัฒนาแคเรียร์พาร์ต เรื่องความเป็นผู้นำ

แต่ทว่าเอาเข้าจริงหลายหลักสูตร กลับทำให้องค์กรต้องร้องโอดโอยเพราะต้องสูญเงินไปเปล่าๆ ปีละนับล้านบาทแต่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดๆ เกิดขึ้นในองค์กรเลย

"รัฐ" วิเคราะห์ว่าปัญหาส่วนหนึ่งน่าจะมีมูลเหตุจากการไปอิมพอร์ตหลักสูตร ต่างชาติเข้ามา เช่น competency base เมื่อนำมาใช้กับองค์กรในเมืองไทยก็พบทั้งข้อดี พบทั้งปัญหามากมาย ศูนย์พัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจได้ตระหนักถึงปัญหาที่เกิดขึ้นจึงได้เตรียมจัดสัมมนาใหญ่ "แนวทางและทิศทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต" (The Future of HR) ขึ้นในวันที่ 18 มีนาคมนี้ เวลา 13.00-16.00 น. ณ อาคารชินวัตร 3 เพื่อให้ HR และผู้ที่ทำงานเกี่ยวเนื่องกับ HR หันกลับมาทบทวนบทบาทของตัวเองว่าในอนาคตจะเดินต่อไปอย่างไร เพราะสิ่งที่หยิบยืมจากต่างชาติมาใช้อาจจะไม่ใช่ความสำเร็จเสมอไป

งานสัมมนาครั้งนี้พยายามจะจัดให้ครบเครื่องที่สุด มีการระดมผู้ทรงวุฒิและผู้บริหารด้านทรัพยากรมนุษย์ที่โดดเด่นจากองค์กรชั้นนำของประเทศไทยใน หลากหลายด้านมาร่วมแสดงทรรศนะ

อาทิ รศ.ไว จามรมาน ผู้อำนวยการสถาบันทรัพยากรมนุษย์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ จะมาพูดในมุมมองของภาครัฐว่ามีบทบาทอย่างไรในอนาคต สรวุฒิ หรณพ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ บริษัท ฮิวเลตต์- แพคการ์ด จำกัด จะฉายภาพของ HR ในโลกดิจิทัลว่าเป็นอย่างไร

ปรีชา ธนสุกาญจน์ ผู้อำนวยการ ฝ่ายบุคคล บริษัท ทีซีซี แลนด์ จำกัด จะมาร่วมแชร์ไอเดียในส่วนธุรกิจ

อสังหาริมทรัพย์ว่ามีการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีความหลากหลายทั้งคนไทยและชาวต่างชาติจำนวนกว่า 2,000 คน ซึ่งแต่ละคนก็มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านให้ประสบความสำเร็จได้อย่างไร

และอีกคนหนึ่งที่น่าสนใจไม่แพ้กันคือ บดี ตรีสุคนธ์ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ธนาคารเกียรตินาคิน จะคุยให้ฟังถึงการจัดการคนในระบบสถาบันการเงิน

โดยประเด็นเสวนาจะเน้นไปในเรื่องทิศทางและแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน บทบาทของ HR ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันและในอนาคต อุปสรรคและปัญหาสำคัญที่เกิดขึ้นวันนี้และที่คาดว่าจะเกิดขึ้นในวันพรุ่งนี้ เรื่องแนวทางการพัฒนาคนขององค์กรในอนาคต

ภาคเช้าจะเป็นการเสวนาในหัวข้อ "บทบาทของ HR มืออาชีพในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันและในอนาคต" ว่าด้วยทิศทางและการเปลี่ยนแปลงในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่จะเป็นไป และบทบาทของ HR ในศตวรรษที่ 21 ในการมีส่วนร่วมต่อการสร้างความสำเร็จขององค์กรได้อย่างไร รวมถึงการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเกี่ยวกับแผนการบริหารคนใหม่ๆ ที่จะทำกันต่อไป

ส่วนช่วงบ่ายจะโฟกัสไปที่การพัฒนาคนโดยตรง ภายใต้หัวข้อ "แนวทางการพัฒนาคนขององค์กรในอนาคต" เพื่อให้ ผู้เข้าร่วมสัมมนารับรู้ร่วมกันว่าอะไรคือแนวทางการพัฒนาคนที่องค์กรชั้นนำได้ดำเนินการกันอยู่ และมีปัญหาหรืออุปสรรคอย่างไรหรือไม่ต่อโปรแกรมการพัฒนาต่างๆ ที่ได้ดำเนินงานไป จากนั้นเปิดให้ผู้เข้าร่วมสัมมนามีการซักถามและแสดงความคิดเห็น

"ในอดีตมีโปรดักต์ดีก็ขายได้ ต่อมา โปรดักต์ดีใครๆ ก็ผลิตได้ หลายองค์กร เริ่มหันมาเน้นเซลส์ฝีมือดี ผ่านไปสักพักทุกองค์กรก็มีเซลส์มือทองเหมือนกันหมด องค์กรต่างๆ ก็หันมารุกด้านมาร์เก็ตติ้ง การสร้างแบรนด์ สุดท้ายทุกองค์กรก็ เคลื่อนไปในทิศทางเดียวกัน วันนี้ทุกองค์กรเชื่อแล้วว่า องค์กรจะประสบความสำเร็จได้ต้องขึ้นอยู่กับคน คนที่มีภาวะผู้นำ คนที่มีความคิดสร้างสรรค์ การให้ความรู้เรื่องต่างๆ กับคนในองค์กรจึงเป็นเรื่องจำเป็นอย่างยิ่ง"

กรรมการผู้จัดการ บริษัท ศูนย์พัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ จำกัด ชี้ให้เห็นความสำคัญในการพัฒนาคนในทศวรรษนี้พร้อมบอกต่อว่าช่วงหลังๆ องค์กรต่างๆ จะให้ความสำคัญกับการพัฒนาระบบการคิดเชิงกลยุทธ์ การคิดเชิงสร้างสรรค์ค่อนข้างมาก เริ่มหันมามองอะไรที่จับต้องได้ยากมากขึ้น ซึ่งถือว่าเป็นแนวโน้มที่ดี

ทุกวันนี้ HR จึงต้องตั้งคำถามกับตัวเองตลอดเวลา

ทำอย่างไร "คน" จึงจะสะท้อนแบรนด์ขององค์กร

ทำอย่างไร "คน" จะปรับตัวให้สอดคล้องกับทิศทางการพัฒนาขององค์กรไทย

ทำอย่างไร "คน" จะรักภักดีกับองค์กร

ทั้งหมดล้วนแต่เป็นภารกิจของ HR ยุคใหม่ทั้งสิ้น งานนี้จึงเชื่อว่าจะมีผู้สนใจ

เข้าร่วมงานไม่ต่ำกว่า 200 คน เพราะเวทีนี้ทุกคนจะได้มีโอกาสได้แชร์ไอเดียใหม่ๆ เพื่อให้ก้าวต่อไปในปี 2008 อย่างมั่นคงและยั่งยืน

สุดยอดภาวะผู้นำ

สุดยอดภาวะผู้นำ

คอลัมน์ Book is capital

เหตุที่ทำให้ต้องอ่านต่อหนังสือ "สุดยอดภาวะผู้นำ" หรือ Super Leadership ของ "ดร.เกรียงศักดิ์ เจริญวงศ์ศักดิ์" เพราะสะดุดคำโปรยปีกปกที่ว่า

...เราไม่ได้ขาดแคลนคนที่นั่งอยู่ในตำแหน่งผู้นำ แต่ขาดแคลนคนที่มี "ภาวะผู้นำ" ในตำแหน่งที่ต้องนำมากกว่า...

"ดร.เกรียงศักดิ์" บอกว่า เรื่องการเป็นผู้นำนั้นมีอยู่ 5 ก้าว

ก้าวแรก เตรียมตัวเตรียมใจก่อน "นำ" ก้าวที่สอง ตระหนักชัดต้องนำคน ก้าวที่สาม อำนาจต้องใช้ให้เป็น ก้าวที่สี่ นำคนไปสู่เป้าหมาย และก้าวที่ห้า อย่าหยุดพัฒนาในการ "นำ"

อะไรคือหน้าที่ของผู้นำ ?

"หน้าที่ของผู้นำคือการสร้างคน ไม่เพียงแต่สร้างงานที่ทำ ต้องสร้างคนด้วย ต้องทำให้เขาเติบโตอย่างมีศักยภาพ เพื่อให้องค์กรก้าวหน้า แข่งขันได้อย่างมั่นคงในอนาคต"

พอล เฮอร์ซีย์ และเคน บองคาร์ด สองผู้นำที่มีชื่อเสียงในแวดวงบริหารองค์กรย้ำว่าความสำคัญของผู้นำ คือการสร้างทีมงาน ฉะนั้นผู้นำต้องนำทีมงานเป็น

แล้วจะนำอย่างไร ?

สองผู้นำแนะนำว่า มี 4 ขั้นตอน และเป็นขั้นตอนที่ไม่น่าจะยากเย็นอะไร

ขั้นแรกคือ "ชี้ทิศทาง" บทบาทของหัวหน้างานในชั้นนี้ ควรเล่นบทบาทในการให้ทิศทาง เพื่อให้ทุกคนรู้ว่างานที่ทำนั้นจะก้าวหน้าไปอย่างไร

ขั้นที่สอง "สานสัมพันธ์" เมื่อทุกคนในทีมรู้ทิศทางแล้วว่า จะต้องรับผิดชอบอะไร หน้าที่ต่อไปของผู้นำ คือการสนับสนุนให้แต่ละคนในทีมทำความรู้จักกันและกันให้ดียิ่งขึ้น เพราะจะช่วยให้สัมพันธภาพภายในกลุ่มเข้มแข็ง มีความสามัคคี เป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน

ขั้นที่สาม "สร้างพันธะผูกพัน" ผู้นำจะต้องเน้นให้สมาชิกทุกคนภายในทีมเห็นความสำคัญของการทำงานร่วมกันให้ดีที่สุด โดยการแบ่งปันความรับผิดชอบ และพูดคุยเกี่ยวกับเป้าหมายของงานที่ต้องทำร่วมกันว่าต้องการทำอะไรบ้าง เพื่อให้ทุกคนรู้สึกเป็นเจ้าของร่วมกัน มีความรู้สึกว่าต้องรับผิดชอบร่วมกัน

และขั้นที่สี่ "แนะนำและทำให้ดู ผู้นำต้องทำหน้าที่เหมือนมัคคุเทศก์ และเป็นเหมือนโค้ชให้กับทุกคนในทีม"

"พาไป ทำให้ดู ให้คำแนะนำ ให้คำปรึกษา เพื่อให้ทุกคนในทีมเกิดความมั่นใจใน การเริ่มต้นคิดงานเหล่านั้นด้วยทีมของเขาเอง"

เมื่อผู้นำนำครบทั้งสี่ขั้นตอนนี้แล้วผลที่เห็นได้คือจะเกิดทีมงานที่มีวุฒิภาวะ

และเมื่อทีมงานมีวุฒิภาวะแล้วการขับเคลื่อนงานขององค์กรย่อมสมูทขึ้นอย่างแน่นอน

องค์กรจะรักษาคนดีคนเก่ง ให้อยู่นานๆ ได้อย่างไร (1)

องค์กรจะรักษาคนดีคนเก่ง ให้อยู่นานๆ ได้อย่างไร (1)

คอลัมน์ ถามมา-ตอบไปสไตล์คอสซัลต์

โดย อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา apiwut@riverorchid.com

คนเก่งคนดี (talents) หามาพัฒนาแล้วไม่นานก็จากไปทำอย่างไรจึงจะรักษาคนเหล่านี้ไว้ได้ ? คำถามประเภทนี้เป็นคำถามยอดฮิต หรือเรียกได้ว่าเป็นคำถามอมตะ ซึ่งหมายถึงว่า ไม่ว่าผมจะไปพูดที่เวทีไหน หรือทำงานให้องค์กรใดก็แล้วแต่ จะต้องมีคนถามคำถามทำนองนี้เป็นประจำ

ทุกวันนี้คนพูดถึง คนเก่งคนดี (talents) กันเยอะ หลายคนคงเคยได้ยินเรื่อง talent management เรียกได้ว่า ช่วงเวลานี้เป็นช่วงเวลาแห่งสงครามแย่งชิงคนเก่งคนดี (War of Talents) หลายองค์กรหมดเงินหมดทองไปมากมายในการสรรหา และพัฒนาคนเก่งคนดีขององค์กรแต่แล้วก็ไม่สามารถเก็บพวกเขาไว้ได้ ประมาณว่า ใช้ยังไม่ทันคุ้มก็ไปซะแล้ว

ก่อนที่เราจะพูดถึงวิธีการรักษาคนเหล่านี้ไว้ ลองมาดูกันก่อนว่าแล้วอะไรล่ะ เป็นปัจจัยที่ทำให้คนเหล่านี้หนีหายไปจากองค์กร

ปัจจัยสำคัญที่หลายๆ องค์กรมองข้าม คือเรื่องของหัวหน้างาน ผมขออนุญาตอ้างถึงคำพูดของ Jack Welch อดีต CEO ของ General Electric ที่เคยพูดไว้ว่า...ไม่มีอะไรจะเลวร้ายไปกว่า การเอาพนักงานดีๆ ไปไว้กับหัวหน้างานที่ไม่ได้เรื่อง (deadwood) เพราะผลที่องค์กรจะได้รับ ไม่ใช่พัฒนาการที่ดีขึ้นของหัวหน้างานที่ไม่ได้เรื่อง แต่กลับเป็นการจากไปของพนักงานดีๆ ต่างหาก ยิ่งในปัจจุบัน คนทำงานยุคใหม่หันมาให้ความสนใจกับผลการทำงานของตนเองมากขึ้น ซึ่งปัจจัยหนึ่งที่จะทำให้ผลการทำงานของเขาออกมาดีได้นั้น คือการได้รับการพัฒนา และการได้รับข้อมูลป้อนกลับจากหัวหน้า

ไม่ว่าจะเป็นคำติ หรือคำชม แต่คนส่วนมาก (โดยเฉพาะคนไทย) ชมไม่ค่อยเป็น เป็นแต่ติ (แถมติแบบรุนแรงด้วย) ทั้งนี้เพราะการยึดติดอยู่กับความคิดที่ว่าชมมากแล้วเหลิง และติเพื่อก่อ ซึ่งจริงๆ แล้ว คนส่วนมากแปลความหมายผิด คำว่าชมมากแล้วเหลิง ไม่ได้แปลว่าไม่ให้ชมเลย แต่หมายถึงการไม่ชมพร่ำเพรื่อ ส่วนติเพื่อก่อ แปลว่าการติอย่างสร้างสรรค์ ไม่ใช่แบบหักหาญน้ำใจกัน

จากการวิจัยของ 3 องค์กรดัง อย่าง Hay Group ในปี 2005 McKinsey & Co. ในปี 2006 และ Towers Perrin ในปี 2007 ถึงสาเหตุที่ทำให้พนักงานจากองค์กรไป ได้ข้อสรุปตรงกันดังนี้ คือ

1. การได้รับข้อมูลป้อนกลับ และการโค้ชที่ไม่เพียงพอ

2. ขาดโอกาสในการเรียนรู้ และการพัฒนาตนเอง

3. การให้รางวัล ผลตอบแทน รวมถึงการชมเชยในการทำงานที่น้อยเกินไป

4. ความรู้สึกว่าองค์กรเห็นความสำคัญในตัวเขา ที่แทบจะหาไม่ได้

ซึ่งจะเห็นได้ว่าสาเหตุทั้ง 4 ประการ มีผลมาจากทักษะ และความสามารถในการบริหารจัดการของหัวหน้างานทั้งสิ้น ดังนั้นองค์กรจึงควรหันมาให้ความสำคัญกับการพัฒนาทักษะ และความสามารถของหัวหน้างานให้มากขึ้น ทั้งนี้เพื่อจะได้รักษาพนักงานที่เก่งๆ ดีๆ ให้อยู่กับองค์กรต่อไปนานๆ

เพราะไม่ว่าคุณจะเชื่อหรือไม่ก็ตาม ผมขอยืนยัน นั่งยัน และนอนยัน ในคำพูดที่มักได้ยินกันคุ้นหูว่าคนเข้าทำงานเพราะองค์กร แต่จากไปเพราะหัวหน้างาน (People join organization but leave their boss)

ทักษะที่หัวหน้างานในยุคปัจจุบันควรได้รับการพัฒนาเพิ่มเติม แบบเรียกว่าเป็นไฟลต์บังคับ ได้แก่

1.ภาวะผู้นำ (leadership)

เมื่อพูดถึงภาวะผู้นำ เรามักพบว่าต่างคนต่างให้คำจำกัดความกันไปหลากหลาย สำหรับผม ผมชอบคำจำกัดความที่สั้นๆ ง่ายๆ แต่ได้ใจความของนักคิดตะวันตกอย่าง Steven Covey ซึ่งบอกไว้ว่าผู้นำมีหน้าที่อย่างน้อย 4 อย่างคือ คอยชี้ทาง (pathfinding) จัดสรรแบ่งงาน (aligning) มอบหมายให้อำนาจ (empowering) และสุดท้าย ซึ่งผมคิดว่าสำคัญที่สุดและทำยากที่สุด คือ เป็นตัวอย่างที่ดี (modeling) เพราะสามอย่างแรกนั้นพอสอนกันได้ แต่เรื่องสุดท้ายต้องอาศัยจิตสำนึกของแต่ละคน

2.การสื่อสาร (communication)

การสื่อสารเป็นองค์ประกอบสำคัญอีกอันหนึ่งที่หัวหน้างานที่ดีควรมี แต่ปัญหาคือในสภาพความเป็นจริง การสื่อสารมักเป็นสิ่งที่ถูกมองข้ามไป ถ้าลองมองเข้าไปดูในทุกๆ องค์กรจะพบว่าหลักสูตรการอบรมส่วนใหญ่ที่สอนเกี่ยวกับการสื่อสาร จะสอนแต่พนักงานเด็กๆ เรามักไม่ค่อยเห็นหลักสูตรที่เกี่ยวกับการสื่อสารที่จัดให้กับหัวหน้างาน หรือผู้บริหารมากนัก

แต่ผมสังเกตว่าปัญหาในเรื่องการสื่อสารส่วนใหญ่ในองค์กร มักไม่ได้มาจากเด็ก ส่วนมากมาจากผู้ใหญ่ เวลาผมไปทำงานโครงการที่ปรึกษาในหลาย ๆ องค์กร สิ่งแรกๆ ที่มักจะทำคือการเก็บข้อมูลจากพนักงาน และสิ่งที่ไม่ค่อยพลาด มักได้ยินเสียงบ่นด่าจากพนักงานเสมอๆ เรื่องหนึ่งคือการสื่อสารของหัวหน้างาน หรือผู้บริหาร ตั้งแต่ พูดมากไป พูดเยอะไป พูดวกวน พูดไม่รู้เรื่อง พูดแรง พูดเสียดสี พูดให้หมดกำลังใจ ฯลฯ

นอกจากการพูด ทักษะในการสื่อสารอีกเรื่องที่ควรอย่างมากที่จะต้องพัฒนาให้กับหัวหน้างาน และผู้บริหารเพิ่มเติมคือทักษะในการฟัง เพราะหัวหน้าส่วนใหญ่ฟังไม่ค่อยเป็น จึงไม่ค่อยได้ฟัง

3.ทักษะในเรื่องคน (people competency)

คุณทราบหรือไม่ว่า 70% ของบุคลากรที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง เป็นเพราะความรู้ความสามารถในงาน และผลงานในอดีต ซึ่งเป็นทักษะเรื่องงาน (task) และ 80% ของบุคลากรที่ถูกให้ออกจากงาน หรือถูกปรับลดตำแหน่ง เป็นเพราะขาดความสามารถในการบริหารจัดการคน ซึ่งเป็นทักษะเรื่องคน (People) (บทวิจัยของ James M. Kouzes & Barry Z. Posner, The Leadership Challenge, 3rd Edition, August 7, 2002)

ดังนั้นจึงขอสรุปง่ายๆ ได้ว่าคนส่วนใหญ่ประสบความสำเร็จ และได้รับการเลื่อนตำแหน่งเพราะเก่งงาน แต่ล้มเหลว และต้องลงจากตำแหน่งเพราะไม่เก่งคน

องค์กรจำนวนมาก พัฒนาหัวหน้างานหลังจากที่เขา หรือเธอได้รับการเลื่อนตำแหน่งไปแล้ว ซึ่งก็ต้องแล้วแต่บุญกุศลของแต่ละคนว่าจะช้า หรือเร็วแค่ไหน บางคนรอไม่กี่วัน หลังจากโปรโมตก็ได้รับการพัฒนา แต่บางคนต้องรอชั่วชีวิต ส่วนบางองค์กรถึงแม้จะเป็นส่วนน้อย (แต่ก็เริ่มมีให้เห็นมากขึ้นเรื่อยๆ ในเมืองไทย) เลือกที่จะพัฒนา (ว่าที่) หัวหน้างานก่อนที่จะเลื่อนตำแหน่ง แต่ก็ยังมีองค์กรอีกหลายหลายๆ องค์กรไม่เคยแม้แต่คิดว่าต้องพัฒนาหัวหน้างาน (never) ใครที่เผอิญไปอยู่ในองค์กรประเภทนี้ก็ซวยไป

4.การติดตามงาน (monitoring ability)

ทักษะหนึ่งที่หัวหน้าคนไทยขาดหายไปคือทักษะในการติดตามงาน หัวหน้าส่วนใหญ่ไม่ค่อยมีปัญหาในเรื่องการมอบหมายงาน (บางคนอาจมีปัญหามอบหมายงานมากเกินไปด้วยซ้ำ คือ มอบอย่างเดียว ไม่เคยทำเองเลย แบบนี้บางทีเราเรียกว่าโบ้ย) แต่งานส่วนใหญ่ที่มอบหมายไป มักมีปัญหาไม่ค่อยกลับมา หรือกลับมาไม่ทันเวลาที่กำหนด เข้าข่ายมอบหาย ไม่ใช่มอบหมาย

ซึ่งต้นตอของปัญหาอยู่ที่หัวหน้าไม่ได้ติดตามอย่างใกล้ชิด การพัฒนา และฝึกอบรมส่วนใหญ่ที่พูดเรื่องการมอบหมายงาน (delegation) ล้วนพูดถึงวิธีการมอบหมายงานที่ดี แต่ไม่เห็นมีหลักสูตรไหนเลยสอนเรื่องการติดตามงานที่ดี

ในภาษาอังกฤษมีคำพูดสอนใจที่มักได้ยินกันอยู่บ่อยๆ ว่า งานอะไรก็ตามที่ถูกติดตามสอบถาม งานนั้นจะเสร็จก่อน (What gets monitored gets done) ดังนั้น จึงมีคำพูดต่อมาทีเล่นทีจริงว่า ดังนั้น ความสามารถของหัวหน้าคือความสามารถในการติดตามงาน (Ability of Manager is Ability to Monitor)

5 นำ และบริหารการเปลี่ยนแปลง (Leading & Managing Change)

ผมมั่นใจว่าทุกๆ ท่านต้องเคยได้ยินคำพูดที่ว่าสิ่งที่แน่นอน คือความไม่แน่นอน อันมีความหมายเป็นนัยว่า การเปลี่ยนแปลงมีอยู่ทุกหนทุกแห่ง และทุกเวลา ไม่มีอะไรแน่นอน ดังนั้นทักษะในเรื่องการบริหารจัดการกับการเปลี่ยนแปลง จึงเป็นทักษะที่หัวหน้างานทุกวันนี้ต้องมี ไม่ว่าจะอยู่ในองค์กรไหน หรือวงการใด

ล่าสุดพูดไปท่านผู้อ่านอาจไม่เชื่อว่า เมื่อหลายเดือนก่อนผมได้รับการติดต่อจากวัดชื่อดังแห่งหนึ่ง ให้ไปถวายความรู้ใหัก้บพระผู้ใหญ่ในวัดเรื่องการบริหารการเปลี่ยนแปลง (change management) ตอนแรกคิดว่าฟังผิด แต่พอได้เข้าไปคุยพระอาจารย์จึงทราบว่า วัดก็เปลี่ยนไปเยอะ พระ ปรับตัวไม่ทันเลยต้องเรียนเรื่องการเปลี่ยนแปลง

ก่อนไปถวายความรู้ ก็ต้องไปทำการบ้าน จึงไปค้นคว้าอ่านตำรับตำราที่เกี่ยวกับพระพุทธศาสนาหลายเล่ม และพบว่าพระพุทธเจ้าก็ทรงตรัสสั่งสอนเรื่องการเปลี่ยนแปลงไว้ตั้งแต่สมัยพระพุทธกาลแล้วเช่นกันว่าสัพเพ สังขารา อนิจจา แปลว่า สังขารทั้งหลายไม่เที่ยง

ดังนั้น ถ้าหากจะตอบคำถามที่จั่วหัวไว้ข้างต้นว่า จะรักษาคนดีคนเก่งอย่างไรให้อยู่กับองค์กรนานๆ ผมขอลองมองต่างมุมว่า บางทีอาจไม่ใช่เงิน ไม่ใช่ตำแหน่งหรอก ที่จะล่อหรือไล่ให้พนักงานเหล่านี้อยู่หรือไป อาจเป็นหัวหน้างานต่างหากที่เป็นปัจจัยสำคัญ

ดังนั้น ถ้าเราจะรักษาคนเก่งคนดี ลองพัฒนาหัวหน้าของเขาให้เก่งขึ้นดีขึ้นสักหน่อยจะดีไหม เผื่อจะได้เกาให้ถูกที่คัน

ทำไมต้อง Forced Ranking ?

ทำไมต้อง Forced Ranking ?

คอลัมน์ ถามมาตอบไปสไตล์คอนซัลด์

โดย อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา apiwut@riverorchid.com

เวลาที่ผมต้องไปเป็นวิทยากรในเรื่องเกี่ยวกับการประเมินผลการทำงาน ทุกครั้งที่ไปจะมีคำถามยอดฮิตที่ทุกคนชอบถามคือ ทำไมองค์กรต้องเปลี่ยนวิธีการประเมินผลมาเป็นแบบ forced ranking ด้วย ในเมื่อการประเมินผลแบบให้เกรดแต่ละคนก็ดีอยู่แล้ว การใช้ forced ranking ทำให้หัวหน้างานหลายคนรู้สึกลำบากใจในการให้เกรดลูกน้อง

ก่อนที่จะไปตอบคำถามว่าทำไม ผมขอชี้ให้เห็นก่อนว่า forced ranking คืออะไร ทั้งนี้เพื่อประโยชน์ของคนที่อยู่ในองค์กรที่ยังไม่เข้าสู่ระบบ forced ranking

การประเมินผลแบบ forced ranking คือการประเมินผลแบบการใช้โควตา กล่าวคือหัวหน้าจะทำการประเมินผลลูกน้องโดยให้คะแนน หลังจากนั้นจะนำคะแนนของลูกน้องทั้งหมดในทีมมาเรียงลำดับกัน โดยองค์กรจะเป็นผู้กำหนดว่า ในแต่ละทีมจะมีคนที่ได้เกรด A กี่คน เกรด B กี่คน และเกรด C กี่คน (จำนวนของเกรดอาจจะมีได้มากกว่านี้ ขึ้นอยู่กับการกำหนดของแต่ละองค์กร)

โดยปกติในอดีตก่อนที่จะมีการนำวิธี forced ranking มาใช้ในการประเมินผลการทำงาน องค์กรโดยมากจะให้คะแนนพนักงานแต่ละคนเป็นเกรด กล่าวคือ ถ้าพนักงานสามารถทำคะแนนได้เท่านี้ พนักงานจะได้เกรด A หรือพนักงานทำคะแนนได้เท่านั้น ก็จะได้เกรด B

แต่โดยส่วนใหญ่ คนส่วนมากในแทบทุกองค์กรจะได้เกรดรวมกันอยู่ที่ A กับ B ทั้งนี้เป็นเพราะว่าหัวหน้างานแต่ละคนจะพยายามประเมินคะแนนให้ลูกน้องดีไว้ก่อน เนื่องจากกลัวว่าต้องไปลำบากใจทีหลังในการอธิบายให้ลูกน้องฟังว่า ทำไมจึงให้เกรด C กับลูกน้อง

นอกจากนี้ หัวหน้าเองก็มีหลายแบบ มีทั้งแบบที่เข้มงวด และแบบปล่อยเกรด

ซึ่งในจุดนี้หลายคนในองค์กรจะเริ่มมีความกังขาขึ้นมาแล้วว่าลูกน้องที่มีหัวหน้าแบบปล่อยเกรด จะเก่งและดีจริงหรือ ในขณะที่ลูกน้องที่มีหัวหน้าที่เข้มงวดจะเริ่มมีคำถามเช่นกันว่า เขาทำงานได้ดีพอๆ กับอีกคนหนึ่งที่อยู่อีกทีมหนึ่งแล้วทำไมเขาจึงได้เกรดต่ำกว่าคนคนนั้น และนั่นอาจจะส่งผลให้องค์กรเสียคนที่ทำงานเก่ง และดีไปได้

ดังนั้นวิธี forced ranking คือการประเมินที่พยายามแยกคนที่ทำงานดีออกจากคนที่ทำงานไม่ดี คนที่ตั้งใจทำงานออกจากคนที่ไม่ตั้งใจทำงาน ซึ่ง forced ranking จะสามารถแบ่งออกมาได้อย่างชัดเจน โดยองค์กรจะเป็นผู้กำหนดเลยว่า จะมีคนได้เกรด A กี่คน เกรด B กี่คน และเกรด C กี่คน (จำนวนเกรดขึ้นอยู่กับแต่ละองค์กร บางองค์กรอาจจะมี เกรด A - D และเกรด F ในขณะที่บางองค์กรอาจจะมีแค่เกรด A - C เท่านั้น หรือบางองค์กรอาจจะใช้แค่ว่า "ดีมาก" "ดี" "ปานกลาง" และอื่นๆ)

วิธีการหาจำนวนคนในแต่ละเกรด โดยมากองค์กรจะใช้วิธีการหาจากเปอร์เซ็นต์ เช่น องค์กรต้องการคนที่อยู่ในเกรด A กี่เปอร์เซ็นต์ แล้วนำจำนวนเปอร์เซ็นต์มาคำนวณคูณกับจำนวนพนักงาน

ซึ่งข้อดีของ forced ranking นอกจากจะช่วยในการแยกแยะระหว่างคนทำงานดีกับไม่ดีออกจากกัน องค์กรเองยังสามารถจ่ายค่าตอบแทนให้กับพนักงานได้อย่างเหมาะสม

ในอดีตโดยส่วนมาก เวลาจ่ายโบนัสให้กับพนักงาน องค์กรจะให้เงินก้อนหนึ่งเลยกับหัวหน้างาน เพื่อนำไปแบ่งให้กับลูกน้องตามความเหมาะสมของหัวหน้า และเพื่อความปลอดภัยของตัวหัวหน้าเอง หัวหน้าโดยมากก็จะแบ่งเงินให้กับลูกน้องเท่ากัน เพื่อไม่ให้เกิดการครหานินทาขึ้น แต่ผลที่ตามมาคือ คนที่ทำงานได้ดี จะไม่เห็นความแตกต่างของการขยันทำงาน เพราะไม่ว่าจะขยันหรือไม่ขยันก็ได้เงินเท่ากัน และนั่นหมายถึงการที่องค์กรไม่สามารถรักษาคนเก่งไว้ได้

ในขณะที่หัวหน้าบางคนอาจจะแบ่งให้ตามความสามารถ แต่ก็อย่างว่า นานาจิตตัง ลูกน้องหลายคนก็จะมองว่าหัวหน้าให้แต่คนสนิท คนที่ไม่สนิทก็ได้น้อยหน่อย แม้หัวหน้าจะพยายามชี้แจงแล้ว แต่ถ้าลูกน้องได้โบนัสน้อย ส่วนมากก็จะหาว่า หัวหน้าแก้ตัวให้กับตัวเอง ทั้งนี้เพราะเกณฑ์การตัดสินใจทุกอย่างขึ้นอยู่กับหัวหน้า องค์กรไม่มีหลักอะไรให้กับหัวหน้างานเลย

ดังนั้นการใช้ forced ranking จะเป็นการประเมินผลที่พยายามแยกคนที่ทำงานดีออกจากคนที่ทำงานไม่ดีอย่างชัดเจน ซึ่งจะทำให้องค์กรสามารถตอบแทนพนักงานตามความสามารถของเขาจริงๆ แม้จะค่อนข้างขัดกับความรู้สึกของคนไทย ที่มองว่าคนเรามันก็มีทั้งดีและไม่ดีในตัวของตัวเอง แต่วิธีการ forced ranking ณ ตอนนี้ ถือว่าเป็นวิธีการที่ดีที่สุดในการเก็บรักษาคนเก่งคนดีไว้ภายในองค์กร

เพราะวิธีการนี้ จะทำให้องค์กรสามารถ จ่ายผลตอบแทนได้ถูกต้อง และพนักงานก็จะเห็นถึงความแตกต่างในการทำงานดีกับการทำงานไม่ดี

แต่อย่างไรก็ตาม forced ranking ใช่ว่าจะมีแต่ข้อดีอย่างเดียว forced ranking ก็มีข้อเสียเช่นกัน ซึ่งก็คือ คนที่ได้เกรด B หรือคนที่อยู่ในระหว่างกลางของเกรด (gray area) อาจเกิดอาการน้อยใจได้ หรือกรณีที่องค์กรกำหนดให้เกรด A มี 2 คน แต่ในความเป็นจริงแล้วคนในทีมอาจจะสมควรได้รับเกรด A 3 คน ซึ่งตรงจุดนี้อาจจะก่อให้เกิดปัญหาได้

แต่ทั้งนั้นระบบ forced ranking ถือว่าเป็นระบบที่มีข้อเสียน้อยที่สุดในปัจจุบัน องค์กรใหญ่ๆ หลายองค์กร ทั้งระดับนานาชาติและระดับชาติ ต่างหันมาสนใจใช้ระบบ forced ranking กันมากขึ้น ยกตัวอย่างองค์กรยักษ์ใหญ่แห่งหนึ่งของโลก ได้แก่ General Electric (GE)

GE เป็นบริษัทใหญ่ข้ามชาติที่มีสาขาอยู่มากมายทั่วโลก นโยบายอย่างหนึ่งของ GE ที่ทำให้องค์กรยิ่งใหญ่อยู่จนปัจจุบันนี้ คือ ข้อตกลงที่องค์กรมีกับพนักงานตั้งแต่ก่อนเริ่มงานว่า พนักงานมีโอกาสแค่ 2 G เท่านั้น คือ ถ้าไม่ Grow (เติบโต) ก็คือ Go (ออกไป) ส่วนพนักงานจะ Grow หรือ Go นั้น ขึ้นอยู่กับผลการทำงาน เมื่อถึงเวลาประเมินผลปลายปี ถ้าผลการทำงานของพนักงานอยู่ในระดับ 10% สุดท้ายของพนักงานทั้งหมดขององค์กร ทางองค์กรจำเป็นต้องให้พนักงาน Go

หรือพูดง่ายๆ ก็คือ ถ้าแผนกของคุณมีคนอยู่ 20 คน เมื่อถึงเวลาปลายปีหลังประเมินผลการทำงาน 2 คนใน 20 คนนี้จะถูกให้ออก แล้วแผนกก็จะรับคนใหม่เข้ามาแทน 2 คนนี้ แม้หลายคนจะมองว่าความมั่นคงในการทำงานค่อนข้างต่ำ แต่ที่ GE นั้น เขาจ่ายค่าจ้างดีมาก และยิ่งถ้าคุณมีผลงานดีด้วยแล้ว แทบไม่ต้องพูดถึงค่าตอบแทนเลย (อย่างที่ตามหลักการการบริหารการเงินบอกไว้ high risk, high return (ความเสี่ยงสูง ผลตอบแทนก็สูง)

ดังนั้น ถ้าองค์กรของคุณหันมาใช้วิธีการ ประเมินผลการทำงานผ่านระบบ forced ranking แล้วละก็ แสดงว่าองค์กรของคุณเล็งเห็นถึงความสำคัญของคนที่ทำงานดีมีผลงานเด่น

อย่าตกใจเลยครับ แม้ว่ามันจะรู้สึกขัดแย้งในจิตใจคุณ จะช้าจะเร็ว ยังไงซะ มันก็ต้องมาอยู่ดี เพราะไม่เช่นนั้น องค์กรของคุณคงไม่สามารถแข่งขันกันกับองค์กรอื่นๆ ได้ แล้วผลที่ตามมาอาจจะน่าตกใจกว่าการใช้ forced ranking ก็ได้นะครับ

สร้างแบรนด์ลูกจ้าง (ให้ช่วยสร้างแบรนด์นายจ้าง)

สร้างแบรนด์ลูกจ้าง (ให้ช่วยสร้างแบรนด์นายจ้าง)
เรื่อง : รศ.ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ ศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

เรื่องของการสร้างแบรนด์ของนายจ้าง (Employer Branding) ได้กลายเป็นแนวคิดที่แพร่หลายในหมู่ HR และหมู่นายจ้างไปแล้วในขณะนี้ ทั้งนี้ เมื่อประมาณ 2 ปี ที่ผ่านมา แนวคิดเรื่องนี้ยังไม่เป็นที่รู้จักเท่าไร แต่เมื่อผู้เขียนได้นำเรื่องนี้มานำเสนอในคอลัมน์ HR Variety เป็นครั้งแรก รวมทั้งชาวกลุ่ม “ศศินทร์สู่สังคม” ที่ประกอบด้วยนิสิตเก่าในหลักสูตร HRM ของศศินทร์ได้ร่วมกันจัดสัมมนาเรื่องการสร้างแบรนด์นายจ้างก็ปรากฏว่าได้รับความสนใจจากนักบริหารอย่างกว้างขวาง ทำให้ภาคธุรกิจและชาว HR หันมาทุ่มเทความสนใจในเรื่องนี้อย่างจริงจัง

เมื่อองค์กรและนายจ้างให้ความสำคัญกับการสร้างแบรนด์นายจ้าง รวมทั้งแบรนด์ของสินค้าให้มีเอกภาพและส่งเสริมซึ่งกันและกันแล้ว ลำดับก้าวต่อไปก็คือ ต้องหันมาสร้างแบรนด์ของลูกจ้างด้วย (Employee Branding) อย่าเข้าใจผิดว่ามีแต่นายจ้างเท่านั้นถึงจะมีสิทธิ์สร้างแบรนด์ ลูกจ้างเองก็สามารถมีแบรนด์ของตัวเขาเองได้ และเป็นสิ่งที่เขาควรมีเสียด้วย ผู้เขียนเคยเขียนเรื่องการที่ลูกจ้างจะสร้างแบรนด์ให้ตัวเองอย่างไร เมื่อประมาณเกือบ 2 ปีมาแล้วในคอลัมน์นี้ แต่วัตถุประสงค์ในขณะนั้นก็เพื่อแนะนำให้คนเป็นลูกจ้างที่ปรารถนาให้นายจ้างเห็นความสามารถและบุคลิกภาพของตนโดดเด่นจากบุคคลอื่นๆ สามารถสร้างเอกลักษณ์ของตนเองที่เป็น “แบรนด์” ส่วนตัว (Personal Brand) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

แต่ในครั้งนี้มีวัตถุประสงค์ต่างไป คือ ต้องการให้ผู้ที่เป็นนายจ้างและผู้บริหารระดับบังคับบัญชาทั้งหลายเห็นความสำคัญและประโยชน์ของการช่วยพนักงานให้สร้างแบรนด์ของตนเองขึ้นมาอันจะเป็นการช่วยเกื้อหนุนส่งเสริมแบรนด์ขององค์กรและสินค้าอีกทอดหนึ่ง

ดังที่ได้กล่าวข้างต้นไปแล้วว่า อย่าสงวนสิทธิ์ในการสร้างแบรนด์ไว้สำหรับผู้เป็นนายจ้างหรือผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น แต่ให้มองประเด็นเรื่องแบรนด์ว่าเป็นกลไกที่ทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วมในการสร้างมันขึ้นมาและรักษามันไว้ด้วยกันทั้งสิ้น

ในยุคก่อนนั้นถ้าเอ่ยถึงคำว่า “แบรนด์” และ “การสร้างแบรนด์” ใครๆ ก็ต้องนึกถึงว่างานจ๊อบนี้ผูกขาดโดยฝ่ายการตลาดและสนับสนุนโดยฝ่ายประชาสัมพันธ์ ทั้งนี้ เพราะในสมัยก่อนมักบริหารงานภายใต้คอนเซปต์ทำงานที่แบ่งความรับผิดชอบงานตามความเชี่ยวชาญ (Specialization) ดังนั้น พนักงานจึงทำงานตามแบบฝ่ายใครฝ่ายมัน แต่ละคนก็จะง่วนอยู่กับงานเฉพาะในแผนกของตน (Management by Function) แต่เมื่อกาลเวลาหมุนเวียนเปลี่ยนไป ทำให้พิสูจน์ทราบว่าการทำงานแบบฝ่ายใครฝ่ายมันนั้นก็มีข้อเสียอยู่หลายประการ นักบริหารและนักวิชาการด้านการจัดการได้เห็นถึงข้อด้อยของการทำงานตามแผนก จึงได้เสนอแนวคิดการทำงานที่มีบูรณาการ (Integrated System) มากขึ้น

แนวคิดการทำงานเชิงบูรณาการนี้ อธิบายง่ายๆ ก็คือ ให้มองว่าพนักงานทุกคนของทุกหน่วยงานล้วนมีความรับผิดชอบ (จะมากจะน้อยอย่างไรก็ตาม) ต่อการสร้างผลกำไรและการบรรลุเป้าหมายอื่นๆ ขององค์กรทั้งสิ้น บางหน่วยงานอาจมีส่วนรับผิดชอบโดยตรงและบางหน่วยก็เป็นหน่วยงานสนับสนุน ซึ่งก็ถือว่าเป็นการรับผิดชอบโดยทางอ้อม แต่ผู้บริหารต้องสื่อสารให้พนักงานทุกระดับเข้าใจว่าทุกคนมีส่วนรับผิดชอบต่อต้นทุน-กำไรของบริษัท ฉะนั้นเวลาทำงานก็ต้องคิดว่าทุกคนทำงานเพื่อบริษัทอันเปรียบเสมือนเป็นอู่ข้าวอู่น้ำของทุกคน แม้พนักงานระดับล่าง เช่น พนักงานรักษาความปลอดภัย ก็มีส่วนรับผิดชอบต่อต้นทุน-กำไรของบริษัทเช่นกัน ถ้า รปภ.ไม่สุภาพ ไม่มีน้ำใจ ลูกค้าก็ไม่พอใจ ไม่อยากมาติดต่องานหรือใช้บริการของโรงแรมหรือห้างสรรพสินค้า ทำให้โรงแรมหรือห้างต้องเสียชื่อเสียงว่ามีพนักงานมารยาทแย่ การเสียชื่อเสียงก็คือ การที่มีแบรนด์ติดลบ พอแบรนด์ติดลบก็แปลว่าลูกค้าเริ่มหมดความประทับใจและความไว้วางใจในแบรนด์ ลูกค้าก็จะเลิกใช้สินค้าและบริการขององค์กร ด้วยเหตุนี้ผู้นำที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกลจึงไม่ชะล่าใจคิดว่า พนักงานระดับเล็กๆ ไม่มีส่วนสำคัญในการสร้างแบรนด์
พนักงานคือผู้สร้างแบรนด์ให้มีชีวิต

ภาษาอังกฤษมีสำนวนว่า “Employees live the brand.” แปลหลวมๆ ได้ว่า พนักงานขององค์กรนั่นแหละเป็นคนที่ทำให้แบรนด์มีชีวิตขึ้นมา และก็พนักงานอีกเช่นกันที่เป็นผู้ดำเนินชีวิตของแบรนด์ ถ้าไม่มีพนักงานเป็นคนทำงานตามแบรนด์ที่ผู้บริหารกำหนดเอาไว้ แบรนด์ก็จะกลายเป็นเพียงตัวหนังสือบนกระดาษที่ไม่มีความหมายใดๆ ทั้งสิ้น

แต่ก่อนที่พนักงานจะทำให้แบรนด์มีความหมายขึ้นมาได้ ผู้บริหารจะต้องทำให้พนักงานทุกคนเข้าใจในแบรนด์เสียก่อน ซึ่งเพียงแต่ความเข้าใจก็ยังไม่เพียงพอ แต่ต้องทำให้พนักงานทุกคนเชื่อในแบรนด์ที่องค์กรพยายามสร้างและสื่อออกสู่สาธารณชนด้วย เพราะเมื่อพนักงานมีความศรัทธาในแบรนด์อย่างแน่วแน่ เขาก็จะสามารถทำงานภายใต้คอนเซปต์ของแบรนด์อย่างมั่นใจและภูมิใจ ความรู้สึกดีๆ ที่พนักงานมีต่อแบรนด์ขององค์กรจะถูกถ่ายทอดจากตัวเขาไปสู่ลูกค้า สู่ผลงานหรือบริการที่เขาเป็นผู้ร่วมสร้างให้เกิดขึ้น ทั้งนี้ หมายความว่าแบรนด์ขององค์กรได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของความเป็นตัวตนของเขาแล้ว

แต่โดยมากแล้วพนักงานจะเพียงแค่เข้าใจแบรนด์ ชอบแบรนด์ขององค์กรบ้าง สามารถทำงานให้มีคุณภาพตามกรอบที่แบรนด์ได้ถูกกำหนดไว้ สามารถเป็นตัวแทนขององค์กรในการสื่อสารแบรนด์ถึงลูกค้าภายนอกได้ดี ทั้งนี้ หมายความว่าเป็นตัวแทนที่บริษัทสามารถมอบความไว้วางใจให้ทำการ “Represent Brand” ได้ ซึ่งถ้าทำได้ระดับนี้ก็ถือว่าบริษัทประสบความสำเร็จในระดับสูงแล้วที่สามารถบริหารและจูงใจพนักงานให้มีความจงรักภักดีกับบริษัทในระดับนี้ได้ แต่ถ้าจะให้ถึงขนาดที่ประมาณว่าหลับตา ลืมตาก็คิด พูด ทำตามแบรนด์ของบริษัทหมดนั้น ยากส์...มากๆ ค่ะ โดยเฉพาะคนทำงานรุ่น Gen X หรือ Gen Y นั้น เขาไม่ทำงานทุ่มเทให้องค์กรขนาดนั้นหรอก แต่ถึงอย่างไรก็ตาม ไม่ว่าพนักงานจะเป็นคนรุ่นไหน ผู้บริหารก็ควรส่งเสริมสนับสนุนการสร้างแบรนด์ให้ลูกจ้างอยู่ดี เพราะแบรนด์ขององค์กรจะถูกถ่ายทอดจากตัวพนักงานไปสู่ลูกค้าอีกทอดหนึ่งดังที่ได้กล่าวมาแล้ว

การสร้างแบรนด์ลูกจ้างไม่ใช่การล้างสมอง

แม้ว่าเราจะคาดหวังให้พนักงานซึมซาบแบรนด์ของบริษัทเข้าไปในจิตสำนึกของเขา แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าเราต้องการครอบงำความคิดหรือล้างสมองพนักงานให้เขาสูญสิ้นความเป็นตัวของตัวเองแล้วองค์กรจัดการ “ตั้งโปรแกรม” ให้พนักงานเป็นมนุษย์หุ่นยนต์คิด พูด และทำตามโปรแกรมของบริษัท ซึ่งถ้าทำอย่างนั้นย่อมสวนกระแสกับการบริหารให้พนักงานมีความคิดสร้างสรรค์

แท้จริงแล้ว แบรนด์ก็คือ ค่านิยมหรือวัฒนธรรมที่มีคุณค่าแฝงไว้ด้วยมาตรฐานของคุณธรรมในตัวของมันเอง การจะสร้างแบรนด์ของพนักงานให้สนับสนุนแบรนด์องค์กรมีขั้นตอนดังนี้

1.ควรคัดเลือกพนักงานที่มีค่านิยม ทัศนคติโดยทั่วไปสอดคล้องกับองค์กร (หรืออย่างน้อยก็ไม่ควรขัดแย้งกับองค์กร) แต่ทั้งนี้ไม่ได้หมายความว่าให้เลือกพนักงานที่หัวอ่อน ว่านอนสอนง่ายเท่านั้น แต่ควรเป็นพนักงานที่มีเหตุผล มีความเชื่อในปรัชญาหรืออุดมการณ์เดียวกับบริษัท แต่ในขณะเดียวกันก็เป็นคนที่มีความมั่นใจในตนเอง กล้าซักถาม คัดค้านในสิ่งที่ไม่เห็นด้วยอย่างมีเหตุผล
องค์กรต้องการให้พนักงานแต่ละคนมีความเหมือนกันในระดับหนึ่ง แต่ในเวลาเดียวกันแต่ละคนก็ต้องมีความแตกต่างที่ถือเป็นจุดเด่นของเขาเองด้วย จุดเด่นของพนักงานมีแตกต่างกันไป เช่น บางคนเก่งทำงานตามระบบ ละเอียดไม่มีพลาด ประเภทนี้เรียกว่ามีความเที่ยงตรง (Accuracy) สูง บางคนไม่ละเอียดลออเท่าไรแต่แก้ปัญหาเฉพาะหน้าเก่ง บางคนวางกลยุทธ์เก่ง ฯลฯ ดังนั้นจึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารและ HR ที่จะช่วยพนักงานค้นหาจุดเด่นของตนเอง และพัฒนาให้มันกลายเป็นความสามารถที่โดดเด่นและกลายเป็น “แบรนด์” ประจำตัวของเขาในที่สุด

2.ประสานแบรนด์พนักงานกับแบรนด์องค์กรเข้าด้วยกัน เมื่อได้มองเห็นหรือมองหาจุดเด่นของพนักงานพบแล้ว ก็ให้คิดวิเคราะห์ว่าพนักงานแต่ละคนจะสามารถเป็นตัวแทนแบรนด์ขององค์กรในแนวถนัดของเขาแต่ละคนได้อย่างไร ยกตัวอย่างเช่น แบรนด์ของบริษัท ABC ซึ่งเป็นค่ายเพลงยักษ์ใหญ่ของเมืองไทย คือ “ส่งเสริมและพัฒนาดนตรีในประเทศ ผลิตเพลงมีคุณภาพป้อนสู่สังคม โดยยึดหลักธรรมาภิบาลในการบริหาร และมุ่งสร้างอนาคตให้ดนตรี” ภายใต้แบรนด์นี้บริษัทต้องการบุคลากรที่รักดนตรีหรือสนใจเป็นพื้นฐานก่อน จากนั้นก็ต้องมาคัดกรองว่าท่ามกลางพนักงานที่ล้วนแล้วชอบดนตรีนั้น มีความเชี่ยวชาญด้านไหนเป็นพิเศษ ก็จัดมอบหน้าที่ให้เขาตามถนัด บางคนถนัดแนวเพลงร็อก บางคนถนัดแนวแจ๊ซก็ต้องให้เขาไปทำงานในทิศทางนั้น แต่ผลงานเพลงทั้งหมดที่ออกมาไม่ว่าแนวไหนก็ตามก็ต้องได้คุณภาพตามมาตรฐานที่แบรนด์ของบริษัท ABC กำหนดไว้ จะเห็นได้ว่าค่ายเพลงดังๆ เช่น แกรมมี่ หรืออาร์ เอส เขาก็มีศิลปินที่ดังๆ มีแบรนด์ของตนเองภายใต้แบรนด์ของค่ายอีกที คอนเซปต์นี้จึงเป็นคอนเซปต์ที่องค์กรทั่วไปน่าจะนำมาประยุกต์ใช้ได้ในระดับหนึ่ง ทำให้แบรนด์ของลูกจ้างและแบรนด์ขององค์กรต่างเอื้อประโยชน์ซึ่งกันและกัน

ถ้าองค์กรและลูกจ้างสามารถผนึกกำลังกันได้เช่นนี้ ทั้ง 2 ฝ่ายก็จะช่วยกันเกื้อหนุนแบรนด์ของกันและกันได้

ทำงานแบบมีแบรนด์ที่ต่างพึ่งพาอาศัยกันได้แบบนี้น่าจะดีไหมคะ?

"การส่องกระจก" พื้นฐานการพัฒนาตนเอง

ธรรมชาติมอบดวงตาให้เราสามารถมองเห็นภาพได้ก็จริง แต่ภาพที่เราเห็นส่วนใหญ่เป็นภาพของสิ่งรอบตัวภายนอก เป็นภาพที่เรามองออกจากตัวเรา หากเราจะมองภาพของตัวเราเองนั้น ก็จะพบกับความยากลำบาก เพราะเราจะมองเห็นเพียงภาพแต่เป็นส่วนๆ เท่านั้น

น่าเสียดายที่ธรรมชาติไม่ได้ให้เราสามารถมองเห็นภาพทั้งหมดของตัวเราเองได้ การใช้กระจกช่วยในการสะท้อนภาพของตัวเราเองจึงมีความจำเป็นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

การส่องกระจกเพื่อสะท้อนภาพช่วยให้เราเห็นภาพความเป็นจริงของตัวเรา ภาพเกี่ยวกับตัวเราที่ส่วนใหญ่เราอาจไม่ค่อยมีโอกาสได้เห็น เพราะเรามักจะมองออกจากตัวเราไปข้างนอกเสมอ

การส่องกระจกนี้นับเป็นสิ่งจำเป็นพื้นฐานของการพัฒนาตนเอง เพราะก่อนที่เราจะเริ่มต้นการพัฒนา จำเป็นอย่างยิ่งที่เราจะต้องรู้จักตัวเองเสียก่อน เพื่อทราบสภาพความเป็นจริง ว่าขณะนี้โดยภาพรวมเราเป็นอย่างไร หลังจากนั้นจึงกำหนดสภาพที่ต้องการในอนาคต แล้วทำการเปรียบเทียบหาช่องว่างของความแตกต่างระหว่างสภาพในปัจจุบันและสภาพในอนาคตที่ต้องการ เพื่อจะได้ทราบถึงพื้นที่ของการพัฒนา ว่ามีอะไรบ้างที่ยังขาดอยู่ อะไรบ้างที่ต้องพัฒนา

ประกอบกับโดยธรรมชาติของคนแล้วเป็นการยากที่เราจะเห็นข้อบกพร่องของตนเอง เพราะเรามักจะคิดเข้าข้างตนเองเสมอ ทำให้เรามองไม่ค่อยเห็นข้อบกพร่องที่แท้จริง จึงจำเป็นที่เราจะต้องอาศัยภาพสะท้อนที่ได้จากคนอื่น หรือก็คือการส่องกระจกนั่นเอง

จะเกิดอะไรขึ้นหากเราไม่ค่อยจะมีโอกาสได้เห็นภาพสะท้อนของตัวเราเอง

เราอาจคิดไปเองว่าเรามีความรอบรู้ มีความสามารถ มีบุคลิกลัษณะที่โดดเด่นน่าชื่นชม โดยทั้งหมดนี้เราใช้ความรู้สึกของตัวเราเองตัดสิน เป็นไปได้เหมือนกันที่ในสายตาคนรอบข้างอาจจะเป็นจริงอย่างที่เราคิด แต่ก็มีโอกาสเป็นไปได้มากที่ในสายตาคนรอบข้างเราจะไม่ได้เป็นอย่างที่เราคิด ซึ่งหากเป็นเช่นนั้น เราก็คงหลงอยู่ในภาพสะท้อนที่เราคิดเราสร้างขึ้น ภาพแล้วภาพเล่า ไม่มีโอกาสได้เห็นภาพที่แท้จริงเสียที น่าเสียดายเหลือเกิน เพราะเรากำลังขาดโอกาสในการพัฒนาตนเอง

การพัฒนาตนเองที่ดีเริ่มต้นจากการที่เราสำรวจความเป็นจริงเกี่ยวกับตัวเองด้วยการส่องกระจก เพื่อเราจะได้เห็นภาพที่ชัดเจนเกี่ยวกับตัวเรา ภาพที่สะท้อนถึงจุดแข็งจุดบกพร่องในด้านต่างๆ จุดแข็งที่เราจะได้รักษาไว้และพัฒนาให้ดีขึ้น และจุดบกพร่องที่เราจะได้แก้ไขปรับปรุง

หลายครั้งที่เราอาจไม่คุ้นเคยกับการส่องกระจก จึงทำใจลำบากที่จะรับรู้ภาพสะท้อนที่อาจจะเป็นภาพที่ไม่พึงประสงค์ เป็นภาพที่เราอาจไม่คาดคิดมาก่อน สิ่งสำคัญจึงอยู่ที่ว่าเราจะต้องเห็นความสำคัญของการส่องกระจกเสียก่อน เราจึงจะเปิดใจยอมรับภาพสะท้อนของความเป็นจริง

คนบางคนไม่เปิดใจ ไม่เคยคิดว่าตนเองทำอะไรบกพร่อง ทุกอย่างที่ทำสมบูรณ์แบบ เปอร์เฟ็กต์ร้อยเปอร์เซ็นต์ หากใครชี้ข้อบกพร่อง สะท้อนภาพความจริง ก็รับไม่ได้ คิดว่าไม่มีทางเป็นไปได้ ไม่เชื่อ ในทางตรงข้ามหากใครชื่นชม สะท้อนภาพสวยงาม ถึงแม้จะเป็นภาพที่ถูกบิดเบือนไปบ้าง แต่ก็คิดว่าเป็นไปได้ เชื่อถือได้

"พี่คะ น้องว่าวิธีแก้ไขปัญหาที่พี่เสนอมาเมื่อสักครู่นี้ก็ดีอยู่ค่ะ แต่ถ้าจะให้ดีน่าจะนำความคิดเห็นของคนที่ทำงานอยู่ที่หน้างานจริงๆ มาร่วมพิจารณาด้วยนะคะ"

"เดี๋ยวนะน้อง น้องคิดว่าน้องเป็นใครเหรอ พี่ว่าน้องไม่อยู่ในฐานะที่จะมาแนะนำพี่นะ น้องไม่มีประสบการณ์ น้องไม่รู้เรื่องหรอก เป็นเด็กก็ควรอยู่ส่วนเด็ก อีกอย่าง วิธีการแก้ปัญหาที่น้องใช้อยู่น่ะ ก็ไม่ได้ดีเด่อะไรเลยนะ เห็นมีปัญหาตามมาตั้งมากมาย แล้วน้องจะมาแนะนำคนอื่นอีกเหรอ ตัวเองยังจะเอาไม่รอดเลยนะ"

เอาเข้าไป นอกจากจะปิดใจไม่รับภาพสะท้อนนี้แล้ว ยังเปิดฉากโจมตีเรื่องคุณภาพของกระจกซะเลย นึกว่าตัวเองดีนักรึไง หรือคนบางคนไม่เคยส่องกระจกเพื่อสำรวจตัวเอง วันๆ เอาแต่ทำตัวเองเป็นกระจก คอยสะท้อนภาพคนอื่นอยู่ตลอด คนโน้นไม่ดีอย่างนี้ คนนี้ไม่ดีอย่างนั้น มองแต่คนอื่น จนลืมมองตัวเอง

"นี่คุณ ดูสิ ดูแผนกนี้สิ เดี๋ยวนี้รู้สึกผลงานจะตกต่ำนะ ดูท่าไม่ค่อยขยันกันเลยนะ แผ่วลง แผ่วลง ทุกที แผนกนั้นก็เหมือนกัน ใช้จ่ายกันฟุ่มเฟือย งบประมาณบานเบอะ ไม่ประหยัดเอาซะเลย แผนกโน้นก็ใช่ ทำงานกันสบายเหลือเกิน ดูซิ เลิกงานกันตรงเวลาเชียว ไม่มีหรอกที่จะอยู่เย็น อยู่ช่วยองค์กร สู้แผนกเราก็ไม่ได้ งานล้นมือ ทำงานหนักกันตลอด เหนื่อยกันทุกคน ปวดหัวกันทุกวัน"

คนอื่นแย่หมด ตัวเองดีอยู่คนเดียว

เฮ้อ หมดกัน โอกาสที่จะพัฒนาตนเอง

จริงๆ แล้วประโยชน์สูงสุดจะเกิดขึ้นกับการส่องกระจก หากทั้งผู้ส่องกระจกเปิดใจรับภาพสะท้อน และกระจกที่ใช้เป็นกระจกคุณภาพดี เพราะคุณภาพของภาพที่สะท้อนขึ้นอยู่กับคุณภาพของกระจก กระจกที่ขุ่นมัวก็อาจจะสะท้อนภาพที่พร่ามัว บิดเบือนจากความจริง หากเป็นกระจกใส ก็จะสะท้อนภาพที่ชัดเจน ตรงกับความเป็นจริง

คนบางคนโชคร้าย เจอแต่กระจกคุณภาพต่ำ สะท้อนแต่ภาพที่บิดเบือนความเป็นจริง

ยกตัวอย่างเช่น คนใหญ่คนโตที่อยู่ท่ามกลางลิ่วล้อที่คอยประจบประแจง เสนอสนองความปรารถนาเจ้านายอย่างเต็มที่ ประเคนภาพสะท้อนที่สวยงาม แต่บิดเบือนความจริง หวังเพียงให้เจ้านายพอใจ อย่างนี้ต้องเรียกว่าโชคไม่อำนวยได้พบเจอแต่กระจกคุณภาพต่ำ

หากเจ้านายคนนั้นรู้ไม่เท่าทัน ก็จะหลงอยู่ในภาพสวยงามที่ไม่เป็นจริงนั้นไปตลอด น่าสงสารที่เขาต้องขาดโอกาสในการพัฒนาตนเอง จะมีใครสักกี่คนที่จะกล้าสะท้อนภาพของความเป็นจริงให้คนใหญ่คนโตคนนั้นได้รับทราบ

เอ หรืออาจเป็นไปได้ที่คนใหญ่คนโตคนนั้นจะจงใจเลือกใช้เฉพาะกระจกที่สะท้อนภาพได้ถูกใจ และใช้เป็นประจำ กลายเป็นกระจกคนสนิทไป คราใดต้องการเห็นภาพสะท้อนก็เรียกหา เพราะไม่เคยทำให้ผิดหวัง ได้เห็นภาพสะท้อนทีไรเป็นได้ ถูกอกถูกใจ

และหากกระจกใดสะท้อนภาพที่ไม่ตรงกับสิ่งที่ตนปรารถนาจะเห็น ก็ไม่ชอบใจ พาลโกรธกระจกนั้น และอาจลงโทษกระจกในฐานที่ไม่ตอบสนองความปรารถนาของตน

สิ่งที่อาจเกิดขึ้นได้อีกประการก็คือ เป็นไปได้ที่คนบางคนอาจเคยมีประสบการณ์ที่ไม่ดีจากการส่องกระจก เพราะเจอแต่กระจกคุณภาพต่ำ ที่สะท้อนแต่ภาพบิดเบือน เป็นกระจกประเภทหวังดีแต่ประสงค์ร้าย คือสะท้อนแต่ภาพที่ดูดีแต่ถูกบิดเบือน ไม่สะท้อนภาพความเป็นจริง เพราะอาจจะเจตนาไม่ต้องการให้คนคนนั้นมีโอกาสได้รับการพัฒนา

ดังนั้นจึงมีความจำเป็นที่เราจะต้องรู้จักเลือกใช้กระจกที่มีคุณภาพ และเลือกที่จะพิจารณารับรู้ภาพสะท้อนที่เกิดขึ้นจากกระจกแต่ละบานตามความเหมาะสม เพราะอย่างน้อยก็เป็นภาพสะท้อนของตัวเรา ที่ทำให้เราเห็นตัวเราจากมุมมองที่แตกต่างหลากหลาย

คนที่สำรวจภาพของตนเองจากกระจกหลายๆ บานเป็นประจำ มีโอกาสในการได้เห็นภาพสะท้อนจากหลายๆ มุมมองที่เอื้อต่อการค้นพบข้อบกพร่องที่จะนำไปสู่การพัฒนาแก้ไข ในทางตรงกันข้าม คนที่ไม่มีโอกาสเห็นภาพของตนจากกระจก จะพลาดโอกาสในการค้นพบข้อบกพร่องของตนเอง นำไปสู่การขาดการแก้ไขปรับปรุง กลายเป็นคนด้อยพัฒนาไปในที่สุด

คนที่ประสบความสำเร็จในชีวิตจะใช้ภาพสะท้อนที่ได้รับมาเป็นพื้นฐานในการพัฒนาตนเอง เพราะเขาตระหนักว่าไม่มีใครดีครบถ้วนสมบูรณ์แบบ ทุกคนต่างมีข้อบกพร่องกันทั้งนั้น ไม่เกิดประโยชน์อะไรเลยหากแต่จะมามัวปฏิเสธความจริง และหลงอยู่ในภาพลวงตา ต้องเปิดใจรับภาพสะท้อน ใช้ประโยชน์จากสิ่งที่ได้รับรู้มาเพื่อการพัฒนาอย่างสร้างสรรค์

คนอย่างนี้น่าชื่นชม น่าเอาเป็นตัวอย่าง ถึงแม้จะมีความสามารถ มีความรอบรู้ แต่ก็ไม่เคยหลงตัวเอง ไม่เคยละทิ้งการเรียนรู้สิ่งใหม่ เปิดใจยอมรับฟังความคิดเห็นของคนอื่นด้วยความถ่อมตนเสมอ

"พี่ๆ น้องว่า พี่น่าจะลองเปิดใจรับฟังความคิดเห็นคนอื่นบ้างนะ พี่เป็นคนชอบปฏิเสธอยู่เรื่อยเลย ไม่ยอมรับความจริงซะที"

"ไม่เชื่อ ไม่จริง ไม่มีทาง"

กระจกวิเศษ บอกเขาทีเถิด ใครกันหนอ ด้อยพัฒนาในปฐพี

บัญญัติ 10 ประการในการให้คำปรึกษาผู้ใต้บังคับบัญชา

ใครก็ตามที่ได้รับตำแหน่งเป็นผู้บริหาร และมีลูกน้องที่จะต้องรับผิดชอบ บุคคลนั้นย่อมจะมีหน้าที่โดยปริยายเกี่ยวกับการให้ความช่วยเหลือลูกน้อง เมื่อเขาประสบปัญหาต่าง ๆ ที่ไม่อาจจะแก้ไขได้ด้วยตนเอง หน้าที่นี้ปฏิเสธไม่ได้โดยเด็ดขาด

ทำไมจึงต้องช่วยเหลือ?
 เนื่องจากโดยธรรมชาติมนุษย์ทุกคนย่อมจะมีบางโอกาสที่เผชิญปัญหาบางอย่าง และเขาเองไม่สามารถจะแก้ปัญหาได้โดยลำพัง ไม่ว่าปัญหานั้นจะเป็นเรื่อง งาน เพื่อน ครอบครัว เศรษฐกิจ คู่ครอง เป็นต้น ล้วนแต่เป็นสิ่งที่หัวหน้าจะต้องสามารถรับฟังได้ และช่วยเขาเท่าที่จะสามารถกระทำได้
 เมื่อบุคคลมีปัญหาเกิดขึ้น แก้ไขไม่ได้ ย่อมนำมาซึ่งความทุกข์ใจ ซึ่งจะเป็นสาเหตุอันรุนแรงที่ทำให้การทำงานมีปัญหาตามมาไปด้วย เช่น ขาดงาน มาสาย ทำงานไม่สำเร็จ ทำงานผิดพลาด ซึ่งล้วนแต่เป็นอันตรายต่อความสำเร็จขององค์กร ดังนั้น หัวหน้าหรือผู้บริหารจำเป็นต้องเข้าใจและช่วยเหลือเขาให้ดีที่สุด เท่ากับเป็นการแก้ไขปัญหาขององค์กรไปด้วย

บัญญัติ 10 ประการ ในการให้คำปรึกษา
1. หัวหน้างานจะต้องเป็นผู้ที่ “รับฟัง” ลูกน้องเสมอ
2. พูดน้อย ๆ ปล่อยให้ลูกน้องพูด มากๆ
3. สังเกตพฤติกรรมของลูกน้องตลอดเวลา ทั้งการพูด และท่าทาง
4. พยายามเข้าใจปัญหา และสาเหตุอย่างชัดเจน
5. พยายามเก็บความลับของลูกน้องทุกคน
6. มีความเห็นอกเห็นใจลูกน้อง และมุ่งมั่นที่จะช่วยเหลือ
7. มีความมั่นคงทางอารมณ์ ไม่ปล่อยอารมณ์ให้อ่อนไหวตามพนักงาน
8. ตระหนักเสมอว่าปัญหาที่เกิดขึ้นอาจจะแก้ไขได้หรือไม่ได้
9. ถ้าไม่อาจจะช่วยลูกน้องได้ ต้องแสวงหาแหล่งที่จะช่วยลูกน้องต่อไป
10.ให้เขาจากไปด้วยความรู้สึกที่ดีต่อเรา และอยากกลับมาเมื่อจำเป็น

การปรับเปลี่ยนแนวความคิดและทัศคติในที่ทำงาน

การทำงานอย่างมีความสุขมีองค์กรประกอบสำคัญอย่างหนึ่ง คือ ทัศนคติในที่ทำงาน ซึ่งหลายคนมักจะมองข้ามทำให้ไม่มีความสุขในการทำงานส่งผลให้การทำงานไม่มีประสิทธิภาพ วันนี้ลองมาปรับทัศนคติในที่ทำงานดูผมรับรองว่าทุกท่านจะมีความสุขมากยิ่งขึ้น

ทัศนคติต่อหัวหน้างาน
1. หัวหน้าคือผู้มีประสบการณ์และต้องการเห็นเราก้าวหน้า
2. หัวหน้าคือผู้ที่อดทนต่ออารมณ์และความผิดพลาดของเรา
3. หัวหน้าคือคนที่ถูกกดดันจากภาระหน้าที่มากมาย
4. หัวหน้าคือครูที่จู้จี้จุกจิก คอยขัดเกลาให้เราได้ดี
5. หัวหน้าคือพี่คนโตที่มีหน้าที่คอยดูแลเอาใจใส่เราเป็นพิเศษ

ทัศนคติต่อลูกค้า
1. ลูกค้าคือผู้มีอุปการคุณและเป็นที่มาของรายได้
2. ลูกค้าคือผู้ที่ไม่ได้มาตัวเปล่าแต่พกเอาความคาดหวังมาด้วย
3. ลูกค้าคือผู้ที่เอาแต่ใจตัวเองก็จริงแต่เขาก็จ่ายเงินสด
4. ลูกค้าคือผู้ที่ให้เกียรติเราได้มีโอกาสต้อนรับและบริการเขา
5. ลูกค้าคือผู้มีสิทธิในการเลือกซื้อและตัดสินใจเลือกใช้บริการ

ทัศนคติต่อเพื่อนร่วมงาน
1. เพื่อนร่วมงานคือผู้แบกภาระการบริการลูกค้าเท่าเทียมกับเรา
2. เพื่อนร่วมงานคือผู้ที่ช่วยให้งานเราสำเร็จ
3. เพื่อนร่วมงานคือผู้ที่เราร่วมสุข ร่วมทุกข์ในที่ทำงาน
4. เพื่อนร่วมงานคือที่ปรึกษาส่วนตัวเฉพาะกิจ
5. เพื่อนร่วมงานคือมิตรแท้ในที่ทำงาน

ทัศนคติต่อองค์กร
1. องค์กรนี้คือที่ที่ให้โอกาสและประสบการณ์ดีๆแก่เรา
2. องค์กรนี้คือบ้านหลังใหญ่ของเรา
3. องค์กรนี้คือที่ที่ให้อนาคตและความเป็นอยู่ที่ดีแก่เรา
4. องค์กรก้าวหน้าทำให้เรามีอนาคต
5. ความสำเร็จขององค์กรรี้คือผลงานที่ดีของเรา

หวังว่าทุกท่านจะมีความสุขมากขึ้นในการทำงาน

การสร้างแรงจูงใจในการทำงาน

การสร้างแรงจูงใจในการทำงาน ประกอบขึ้นจากแรงกระตุ้น 2 ด้าน คือ แรงกระตุ้นจากภายใน และแรงกระตุ้นจากภายนอก เราจะใช้แรงกระตุ้นทั้ง 2 ด้านอย่างไร เพื่อสร้างแรงจูงใจในการทำงาน

แรงกระตุ้นภายใน Internal inspiration
1. การตั้งเป้าหมายในการทำงานอย่างชัดเจน เพื่อกำหนดอนาคตและความก้าวหน้าในอาชีพการงาน
2. ความท้าทาย (Challenge) เป้าหมายที่เราตั้งเอาไว้จะกลายเป็นความท้าทายที่ทำให้เราก้าวไปจนประสบความสำเร็จ แต่ที่สำคัญเป้าหมายจะต้องไม่ไกลเกินตัว เพราะจะกลายเป็นความเพ้อฝันไม่มีวันจบสิ้น
3. ความมั่นใจ (confident) เราต้องมั่นใจในตัวเอง มั่นใจในความสามารถ ความพยายาม ความพากเพียรและความอดทน ซึ่งจะนำมาสู่ความสำเร็จได้
4. คำมั่นสัญญา (Commitment) เราต้องมีคำมั่นสัญญากับตัวเราในการที่จะทำให้เป้าหมายที่วางเอาไว้ประสบความสำเร็จให้ได้ คำมั่นสัญญานี้จะเป็นตัวกระตุ้นให้เราสร้างวินัยในตัวเอง เพื่อความสำเร็จที่ตั้งเอาไว้

อาจจะสรุปได้ว่า เราจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องวางเป้าหมายในการทำงานให้ชัดเจน มิใช่การทำงานแบบวันต่อวัน เพื่อสร้างแรงจูงใจที่จะทำงานให้ประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่วางเอาไว้

แรงกระตุ้นภายนอก External inspiration
1. สถานที่ทำงาน บรรยากาศ สภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวย
2. เพื่อนร่วมงาน หัวหน้างาน ผู้บริหาร
3. กฎ กติกา ระเบียบ และการลงโทษ
4. การให้คำชมเชย หรือของรางวัลในความสำเร็จ
5. คำตำหนิ หรือการสอนสั่งต่างๆ เพื่อกระตุ้นให้เราประสบความสำเร็จ
6. สิทธิ ผลประโยชน์ รายได้ หรือสวัสดิการต่างๆ ที่พอเหมาะพอเพียง (การทำงานไม่จำเป็นที่เราต้องหวังผลตอบแทนจนเกินตัว)

แรงกระตุ้นจากภายนอกเป็นสิ่งที่เราไม่สามารถควบคุมได้ แต่ให้เราพยายามมองให้มุมบวกให้มากที่สุด เพื่อที่จะทำให้เราสามารถทำงานได้อย่างมีความสุข

ทำไม "พนักงานจึงลาออก"

ปัญหาและอุปสรรคที่สำคัญอย่างหนึ่งในการพัฒนาองค์กร ก็คือการขาดบุคลากรที่มีความรู้ ความสามารถ ความเชี่ยวชาญ โดยเฉพาะในปัจจุบัน องค์กรส่วนใหญ่จะมีอัตราการลาออกของพนักงานเพิ่มสูงขึ้น ทำให้ต้องสูญเสียเวลาและทรัพยากรเป็นอย่างมาก ในการหาทรัพยากรบุคคลใหม่มาทดแทนและฝึกอบรมเพื่อให้พนักงานใหม่สามารถทำงานทดแทนพนักงานคนเดิมที่ลาออกไปได้

สาเหตุของการลาออกจากงานเท่าที่ประมวลได้จากการสอบถามและการสัมภาษณ์ที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ มีดังต่อไปนี้

1.ไม่พอใจอัตราค่าจ้าง 2.งานไม่ตรงกับสายวิชาที่เรียนมา 3.งานหนัก 4.ที่พักอยู่ไกลที่ทำงาน และเดินทางไม่สะดวก
5.ที่ทำงานอบอ้าวอุดอู้ คับแคบอากาศร้อน เสียงดัง 6.ไม่มีค่าล่วงเวลา 7.ผู้บังคับบัญชาไม่เอาใจใส่พนักงาน 8.เข้ากับผู้ร่วมงานไม่ได้ 9.ผู้บังคับบัญชาตำหนิรุนแรงหรือดุด่า 10.ทำงานต่ำกว่าคุณวุฒิ 11.ไม่พอใจสวัสดิการ 12.ม่มีความก้าวหน้าในงานที่ทำ
13.สภาพแวดล้อมในการทำงานไม่ดี 14. ผู้บังคับบัญชาไม่สอนงานดีแต่ดุว่า 15.มีความคาดหวังในงานสูงและผิดหวัง 16. มีแต่ตำหนิไม่มีคำชม 17.ขาดความอบอุ่นใจ 18.ผู้บังคับบัญชามีอคติ 20. การชักจูงจากเพื่อนในที่ทำงานซึ่งมีรายได้สูง
21. เบื่องานและผู้บังคับบัญชา 22. ได้งานที่ดีกว่า ค่าตอบแทนสูงกว่า 23. ได้รับข้อเสนอตำแหน่งสูงกว่าเดิม

หัวหน้าหรือผู้บริหารหลายคน มักจะแก้ปัญหาพนักงานลาออกด้วยการเพิ่มเงินเดือน แต่หากลองพิจารณาสาเหตุของการลาออกส่วนใหญ่ ไม่ได้เกี่ยวข้องกับเรื่องของเงินเดือน เพราะฉะนั้นการปรับเงินเดือนขึ้น จึงไม่ใช่วิธีการแก้ปัญหาการลาออกของพนักงาน แต่วิธีการที่ดีที่สุด คือ "เพิ่มความใส่ใจในตัวพนักงานของท่านให้มากขึ้น"